Улсын салбарын шинэ удирдлага ба Шинэ Зеландын шинэчлэлийн туршлага!!!

Ш.Батсүх
/ХБНГУ-ын Шпайер хот дахь Германы захиргааны их сургуулийн докторант/

Шинэ толь №22, 1998

Түлхүүр үг: Шинэ удирдлага, хэрэгжүүлсэн туршлага, шинэчлэл, Шинэ Зеланд, бүтцийн өөрчлөлт, үзэл санаа, төвлөрлийг сааруулах, Стратегийн төлөвлөлт, менежмент  

Шинэчлэлийн онолын үндэс

Их Британи, Австрали, Шинэ Зеланд, Нидерланд болон Швед зэрэг Скандинавын зарим орнууд одоогоос 10-15 жилийн өмнөөс улсын салбартаа хийж байгаа шинэчлэлийг өөр өөрийн орчин нөхцөлд тохируулан янз бүрийн нэрийн дор хийж ирсэн боловч сүүлийн үеийн хөгжлийн хандлагыг аваад үзвэл энэ нь “Улсын салбарын шинэ удирдлага” (New public Management) гэсэн нэрийн дор нилээд хэдэн нийтлэг талыг өөртөө багтаан нэг голдиролд орон хөгжиж байна. Эдгээр нийтлэг талууд нь:

• Мэргэшсэн бөгөөд хариуцлагад тулгуурласан удирдлагыг чиг баримжаагаа болгох,
• Ажлын үр дүнг хэмжих болон хянах арга хэрэгслийг бий болгох,
• Захиргааны нэгжүүдийг бие даалгах болон төвлөрсөн биш бүтэц бий болгох хандлага,
• Өрсөлдөөний сэтгэлгээг хүчтэй болгох,
• Үйлдвэрийн эдийн засгийн аргыг нэвтрүүлэх замаар санхүүгийн удирдлагыг боловсронгуй болгох,
• Улсын салбарын боловсон хүчний бодлогыг ажлын амжилт, үр дүнд чиглүүлэх зэрэг юм.

“Улсын салбарын шинэ удирдлага” нэрийн дор менежментийн олон онол, загварууд (стратегийн удирдлага, концерний зохион байгуулалтын загвар, цомхон удирдлагын загвар, чанарын удирдлага, бизнес реинжинеринг, контракт менежмент буюу гэрээгээр удирдах, зорилгод чиглэсэн удирдлага гэх мэт)-ыг нэгтгэж үздэг бөгөөд улс орон бүхэн шинэчлэлийн зорилгоосоо хамаараад шинэчлэлийг хийхдээ эдгээр онол, загваруудыг хослуулах буюу дангаар нь янз бүр хэрэглэж байна. Үүнийг зарим орны жишээн дээр авч үзэж Шинэ Зеландын туршлагыг дэлгэрэнгүй танилцуулахын өмнө “Улсын салбарын шинэ удирдлага”-ын онолын үндэс болон түүний зарим гол элементүүдийг товч тайлбарлая.

Улсын салбарын шинэ удирдлагын онолын үзэл санаа үүсэж хөгжихөд “Public-Choice”-ийн онол (зах зээлийн биш эдийн засгийн онол ч гэж хэлдэг болон “Менежериализм” Managerialism) хоёр чухал нөлөө үзүүлсэн байна. Public Choice-ийн онол (гол төлөөлөгчид нь Савас, Туллок, Нисканен) нь улсын хөгжлийн үйл явцад онолын шинжилгээ хийхэд зориулагдсан, улс төрийн бүтэц болон үйл явцын өргөн хүрээг хамарсан улс төрийн эдийн засгийн онол юм. Энэ онол нь микро эдийн засгийн арга хэрэгслийн тусламжтайгаар улс төрийн болон захиргааны байгууллагуудын шийдвэр гаргах үйл явцыг тайлбарлахыг оролддог бөгөөд хоёр үндсэн үзэл санааг гол болгодог. Нэгдүгээрт, эцсийн дүнд Засгийн газар, Парламент эсхүл төрийн захиргаа ч биш хувь хүн л шийдвэр гаргагч, хоёрдугаарт, хувь хүн өөрөө өөрийнхөө ашгийг нэмэгдүүлдэг гэж үздэг байна. Ийм учраас энэ онолыг дэмжигчид өрсөлдөөн, зах зээлийг нээлттэй болгох болон хувьчлалыг гол болгодог. Ер нь эдийн засгийн элементүүдийг удирдлагын хэрэгслийн хувьд эрх зүй, захиргааны тогтолцооноос илүү үр нөлөөтэй гэж үнэлдэг. Нисканений гол бүтээл “Bureaucracy and Representative Democracy” гэдэг ном нь Их Британийн Ерөнхий сайд асан, улсын салбарын шинэ удирдлагын үзэл санааг хэрэгжүүлэх эхлэлийг тавигч Маргарет Тэчерт их өндөр сэтгэгдэл төрүүлж тэрээр өөрийнхөө албан хаагчдыг энэ бүтээлийг судлахыг шаардаж байсан байна. Энэ онол болон эдийн засгийн орчин үеийн бусад онолууд нь улсын салбарын шинэ удирдлагын хүрээнд бүтцийн өөрчлөлт хийхэд их түлхэц болсон байна. Харин менежериализм буюу менежментийн онолын янз бүрийн үзэл санаа нь байгууллагын дотоод бүтцийн өөрчлөлт хийхэд дэмжлэг үзүүлдэг юм. Энэ чиглэлийн төлөөлөгчид төрийн үйл ажиллагааг үйлдвэрлэлийн үйл явц гэж үздэг.

Удирдлагын энэхүү шинэ онолын талаар судлаач бүр өөр өөрөөр бичиж, улс орон бүр өөрийнхөө онцлогт тохируулан хувийн хэвшлийн менежментийн үзэл баримтлалуудаас ухамсартайгаар сонголт хийж шинэчлэлээ хэрэгжүүлж байгаа ч гэсэн дараах хэдэн элементүүд нийтлэг болох нь харагдаж байна.

Эдгээр нь:

• Зорилго ба үр дүнд чиглүүлж залж удирдах,
• Бие даасан захиргааны нэгжүүдийг гэрээгээр удирдах,
• Төрийн үүргийг хувийн хэвшлийн аж ахуйн нэгжүүдэд болон ашгийн бус байгууллагуудад шилжүүлэх,
• Өрсөлдөөний зах зээл болгох,
• Хэрэглэгчдэд болон иргэдэд хандсан үйлчилгээ явуулах зэрэг болно (Ф.Нашолд/Ё.Богумил 1998, 79-р тал).

Эдгээр элментүүдээс жишээ болгож “Зорилго ба үр дүнд чиглүүж залж удирдах” (Controlling) асуудал яаж хэрэгждэг болохыг товч авч үзье.

Хялбаршуулсан байдлаар томъёолбол зорилгоо буюу хүрэх гэж байгаа үр дүнгээ тодорхойлоод түүнд зориулсан төсвөө батлуулж авснаар үр дүнгийн хариуцлага л хүлээнэ. Ажилтнууд өөрсдөө уг үг дүнд хүрэхийн тулд байгаа нөөцөө яаж зөв хуваарилах үйл ажиллагаагаа явуулах вэ гэдгээ өөрсдөө шийднэ. Дараа нь хүрсэн үр дүн болон хүрэх ёстой зорилго хоёрын хоорондын зөрөөнд дүн шинжилгээ хийгээд дараагийнхаа үе шатны зорилгыг залруулж дахин тодорхойлно.

Улсын салбарын шинэ удирдлагын гол зорилго нь захиргаа, үйл ажиллагааны үр дүн болон үр ашгийг дээшлуулах үйлчилгээгээ иргэдэд ойртуулж тэдний эрэлт хэрэгцээ хангах, стратегийн удирдлагын чадавхийг хүчтэй бол замаар улс төрийн “залуурыг”-ыг сайжруулах, захиргааны үйл ажиллагааг улам ил тод нээлттэй болгох, үүрэг хариуцлагыг шилжүүлэх замаар захиргааны ажилтнуудын ажиллахад бэлэн байдал болон ажиллах хүсэл эрмэлзэлийг нэмэгдүүлэх зэрэг болно.

Энэ бүхнээс үзэхэд улсын салбарын шинэ удирдлага болон Макс Веберийн үндэслэсэн сонгодог брюрократ загварын үзэл санаанаас эрс ялгаатай болох нь харагдаж байна. Тийм учраас энэ шинэ загварыг туршиж хэрэгжүүлэхэд улсын салбарт байгууллагын болон удирдлага, хамтын ажиллагааны хүрээнд бүтээлч, уян хатан, шинийг эрэлхийлсэн, нэгэн зорилгын төлөө нэгдэж хамтарч ажиллаж чаддаг шинэ соёл төлөвшүүлэх шаардлагатай болж байна.

Энэ нь нэг ёсны соёлын хувьсгал бөгөөд мэдээж аажмаар төлөвшиж орчин нөхцлөө дагаж тасралтгүй хувьсан хөгжиж өөрчлөгдөж боловсронгуй болж байх болно. Ингэж чадсан цаг сая өөрчлөлт шинэчлэл амжилттай хэрэгжиж цаашдын хөгжлийн баттай суурь тавигдах юм.

Зарим оронд улсын салбарын шинэ удирдлагын загварыг хэрэгжүүлсэн туршлагаас

Энд улсын салбартаа шинэ удирдлагын загвараар шинэчлэл хийж байгаа зарим орны туршлагаас товч танилцуулья. Ингэхдээ шинэчлэлийг хийж байгаа арга хэлбэрээрээ ойролцоо улс орнуудыг бүлэглэж авч үзлээ.

Шинэ Зеланд ба Австрали

Мэргэжилтнүүдийн үзэж байгаагаар энэ үзэл санааг хамгийн сайн хэрэгжүүлж байгаа ганц орон бол Шинэ Зеланд юм. Шинэ Зеланд улсын салбарынхаа шинэчлэлэд хувийн хэвшлийн менежментийн арга техникийг бүхэлд нь хэрэглэж, саяхан болтол улсын мэдэлд байсан ажил үйлчилгээг хувьчлах буюу хувийн болон ашгийн бус байгууллагуудад (гадагш нь) шилжүүлэх замаар аж ахуйн байгууллагуудын бүтцийн зохион байгуулалтыг нэвтрүүлсэн байна. Шинэчлэлийн гол зорилго нь улсын салбарын зардлыг багасгахад чиглэгджээ. Шинэ Зеландын туршлагыг дор дэлгэрэнгүй авч үзэх учраас энд гол санааг товч дурьдлаа.

Австрали улс шинэчлэлийг хийхдээ захиргааны үйл ажиллагааг бие даалгах, гадагш нь шилжүүлэхэд голлон анхаарсан. Мөн захиргааны тодорхой түвшингүүдийн дотоод шинэчлэлийг хийсэн байна.

Америкийн Нэгдсэн Улс

Америкийн Нэгдсэн Улсын шинэчлэлийн гол зорилго нь захиргааны үйл ажиллагааны үр ашгийг нэмэгдүүлэхэд чиглэсэн. Эдний шинэчлэл их төлөв орон нутагт хэрэгжиж байгаа. Б.Клинтон Ерөнхийлөгч болсноосоо хойш Холбооны түвшинд шинэчлэл хийх шаардлагатайг мэдэрч “Бүтээлч төр” (“Reinventing Government”) нэрийн дор АНУ-ын Дэд Ерөнхийлөгч А.Горийн удирдлагаар шинэчлэлийг эрчимтэй өрнуулж байна. Шинэчлэлийн явцад санхүүгийн ба боловсон хүчний удирдлагын шинэ аргыг хэрэглэх замаар бүтээгдэхүүн болон чанарт дээд зэргээр анхаарсан үйл ажиллагаа явуулахыг эрмэлзэж байна. Энэ дашрамд дурьдахад Давид Осборне. Тэд Гаеблер нар 1992 онд хэвлэгдэж их нэрд гарсан “Reinventing Government – How the Entrepreneurial Spirit is transforming the Public Sector, Reading, Mass” номондоо

Америкийн шинэчлэлийн туршлагыг арван үндсэн зарчим (сэлүүрдэхийн оронд залуурдах, иргэдийн хувийн идэвхийг дэмжих, өрсөлдөөн бий болгох, заавар журмын сэтгэлгээг даван туулах, үрэгдэл зардлыг санхүүжүүлэх биш үр дүнг санхүүжүүлэх, хэрэглэгчдэд чиглэж ажиллах, зарлагаанд чиглэсэн захиран зарцуулалт хийхийн оронд ашигт чиглэж ажиллах, эмчлэхийн оронд урьдчилан сэргийлэх, багаар ажиллахыг дэмжих, зах зээлд чиглэсэн сэтгэлгээ ба үйл ажиллагаа явуулах)-ын дор нэгтгэн бичжээ. Зохиогчид номондоо захиргааны байгууллага юу хийх хэрэгтэйг би яаж ажиллах хэрэгтэй вэ? гэдгийг зааж өгчээ. АНУ-ын Ерөнхийлөгч Б.Клинтон энэ номыг төрийн албанд ажиллах байгаа хүн бүхэн унших хэрэгтэй гэсэн байна.

Их Британи

Их Британийн шинэчлэлийг 1979 оноос Ерөнхий сайд асан хатагтай Маргарет Тэчер санаачилж Засгийн газрын удирдах чадварыг сайжруулах болон улсын салбарын үр ашгийг дээшлүүлэхэд гол анхаарлаа хандуулсан байна. М.Тэчер “Захиргааны байгууллагуудыг жил бүр заавал нэг удаа хянаж шалгаж байх хэрэгтэй” гэж үзэж байв. Үүний зорилго нь нэгд, иргэд улсад төлсөн татварынхаа төлөө авч байгаа үйлчилгээний үр дүн, хоёрт, захиргааны зүгээс хэрэглэгчдэд болон иргэдэд үзүүлж байгаа энэхүү үйлчилгээний агуулгын чанар, шуурхай байдал, гуравт, удирдлагын үр дүнг нэмэгдүүлэхийн тулд байгууллагын бүтэц, үйл явц зэрэг талуудыг нарийн судалж үзэхэд чиглэдэг байна. М. Тэчерийн Шинэчлэлийн зорилго нь улс төрийн ерөнхий чиг хандлага ба стандартуудыг тогтоож шаардлагатай нөөц хэрэгслүүүдийг бэлэн байлгадаг цомхон төр бий болгох явдал байлаа. Шинэчлэлийн хүрээнд олон аж ахуйн нэгжийг дахин хувьчилсан (Жишээ нь, British Airways). Юуны өмнө зардал бууруулахыг эрмэлзжээ. Энэ зорилтыг хэрэгжүүлэхийн тулд жишээлбэл зах зээлийн харьцуулалтууд хийх шаардлагатай болсон байна. Захиргааны зүгээс үзүүлж байгаа үйлчилгээг хувийн хэвшлийн байгууллага ямар зардлаар хэрэгжүүлэхийг мэдэхийн тулд тухайлбал, тендер зарлах замаар үнийн стандарт тогтоож авдаг. Ийм байдлаар ажиллахад 20 хувийн хэмнэлт гарсан гэсэн мэдээ бий.

Шинэчлэлийн бас нэг чухал бүрэлдэхүүн хэсэг нь төвлөрлийг сааруулах асуудал байсан. Энэ ажлын хүрээнд 1985 оны 8 дугаар сар гэхэд улсын түвшинд нийт 108 агентлаг байгуулагдан тэнд төрийн албан (Civil Service)-ны боловсон хүчний 60 хувь нь ажиллаж байжээ. Яамдыг гүйцэтгэх ажлаас чөлөөлөхийн тулд эдгээр агентлагуудыг байгуулсан бөгөөд энд хуучин яамдын нийт боловсон хүчний 75 хувь нь, үлдсэн 25 хувь нь яамдад бодлого боловсруулах үндсэн үүрэгтэй ажиллаж байгаа юм байна.

Их Британийн шинэчлэлийн хүрээнд хэрэгжүүлэхээр төлөвлөсөн арга хэмжээний 50 орчим хувь л хэрэгжсэн байна. Зарим арга хэмжээг улс төрийн хувьд хэрэгжүүлэх боломжгүй гэж үзсэн учраас зогсоосон буюу хэрэгжүүлэхээ больжээ.

Скандинавын орнууд

Исландаас бусад Скандинавын бүх улс арваад жилийн өмнөөс уян хатан бөгөөд нөхцөл байдалдаа тохирсон нутгийн захиргааны (коммуны) бүтэц бий болгох зорилго бүхий өөрчлөлтийн хөдөлгөөнийг өрнүүлж туршиж эхэлсэн. Энэхүү туршилтын загварын үзэл санааг Европ даяар нутгийн захиргааны бүтцийн өөрчлөлтийн их сонирхолтой санаа байна гэж үзэх болжээ. Өргөдлөө өгсөн тодорхой хот, тосгодыг төв Засгийн газраас хамааралтай эрх зүйн дүрэм журмаас нь төв Засгийн газар тодорхой хугацаагаар чөлөөлж өгсөн. Туршилтын хугацаа өнгөрсний дараагаар тухайн бүтэц буюу арга ажиллагааг нутгийн захиргаанд албан ёсоор нэвтрүүлэх боломжтой эсэхийг шийддэг байна. Скандинавын орнуудад хэрэгжүүлж байгаа өөрчлөлтүүд нь менежментийн үзэл санааг дээд зэргээр тусгасан бөгөөд энд менежментийг улс төрөөс илүү өндөр үнэлдэг байна. Эдгээр өөрчлөлтүүд нь хагас бие даасан захиргааны нэгжууд бий болгох болон захиргааны үүргийг шилжүүлж төвлөрлийг сааруулах гэсэн оролдлого юм.

Нидерланд

Нидерланд шинэчлэлийхээ хүрээнд захиргааны үйл ажиллагааны үр ашгийг дээшлүүлэх болон захиргааны менежментийн мэргэжлийн түвшинг дээшлүүлэхийг зорьжээ. Энэ өөрчлөлт нь “Тилбургийн загвар” нэртэйгээр контракт менежментийн (гэрээгээр удирдах) үзэл санаан дээр тулгуурласан юм. Концерн маягийн захиргааны бүтэц болон удирдлагын арга хэрэгслүүд бий болгож захиргааны нэгжүүдтэй тодорхой ажил үйлчилгээний зорилгыг тохиролцож гэрээ хийнэ. Ингээд тухайн захиргааны бүтэц болон удирдлагын арга хэрэгслүүд бий болгож захиргааны нэгжүүдтэй тодорхой ажил үйлчилгээнийхээ зорилгыг тохиролцож гэрээ хийнэ. Ингээд тухайн захиргааны нэгжийн дарга нь ажлаа урьдчилан харсан үр дүнд чиглүүлэн явуулах бөгөөд энэ ажил үйлчилгээг явуулах шаардлагатай нөөц хэрэгслийг бие дааж хуваарилан зарцуулж түүнийхээ төлөө хариуцлага хүлээнэ. Гэрээг амжилттай хэрэгжүүлэхийн тулд тодорхой үе шатуудад тайлагнаж, хяналт тавьж эцэст нь үр дүн болон зорилго хоёрын зөрөөнд дүн шинжилгээ хийж ялангуяа урьдчилан харж төлөвлөөгүй ямар үр дагавар, нөлөөллүүд гарсныг нягталж үзээд дараагийнхаа зорилгыг тодорхойлж ажилладаг байна.

Холбооны Бүгд Найрамдах Герман улс

ХБНГУ өөрчлөлт хийж байгаа дээрх орнуудаас ойролцоогоор 10-15 жил хоцорч байгаа гэж Хэссен муж улсын хотуудын зөвлөлийн захирал Ханс-Эрих Фрай (1994) бичжээ. Нутгийн захиргаанаас бусад түвшинд үнэхээр ч ийм байгаа юм. Гэхдээ энэ нь тодорхой учир шалтгаантай аж. Германы нутгийн захиргаа нь ихээхэн бие даасан бөгөөд Штайн Харденбергийн өөрчлөлтөөс хойш бараг 100 жил тасралтгүй хөгжиж орчин үеийн ардчилал болон захиргааны хөгжилд ихээхэн хувь нэмэр оруулжээ. ХБНГУ-ын захиргаа нь төвлөрсөн биш бүтэцтэй, хот тосгон нь ихээхэн бие даасан эрх мэдэлтэй байдаг учраас бусад орнуудын нэгэн адил өөрчлөлт хийх шаардлагагүй байсан юм. Өөр нэг шалтгаан нь Германы захиргааны уламжлалт соёлтой холбоотой юм. Германы захиргааны соёл нь өөрчлөлтөд нээлттэй биш, хэт хууль дүрмэнд шүтсэн байдаг. Гэхдээ 90-ээд оны эхээс өөрчлөлт Шинэчлэлийн үйл явцыг эрчимжүүлж энэ хооронд захиргааны бүхий л түвшинд өөрчлөлт хийж эхлээд байна. Хот тосгон болон мужийн түвшиндээ “Шинэ удирдлагын загвар” гэсэн нэрийн дор, харин Холбооны улсын түвшиндээ “Цомхон төр” гэсэн нэрийн дор өөрчлөлт шинэчлэлээ хийж байна. ХБНГУ-ын захиргааны өөрчлөлтийн гол зорилго нь хэт томорсон, уян хатан биш, хууль дүрэмд хэт баригдсан зардал ихтэй бюрократ захиргааны тогтолцоог үр дүнтэй, үр ашигтай ажилладаг, иргэдэд болон хэрэглэгчдэд ойр болгон өөрчлөхөд чиглэгджээ.

Дээрхи орнуудын өөрчлөлт шинэчлэлтийн нэг онцлог нь ихэнхдээ нутгийн захиргааны байгууллагуудаас эхэлсэн явдал юм. Энэ нь нэг талаар эдгээр орнуудын нутгийн захиргааны тэдний төсвийн бэрхшээлтэй байдалтай холбоотой юм.

Шинэ Зеландын туршлага

Улсын салбарт шинэчлэл хийх болсон шалтгаан

Шинэ Зеланд улс сүүлийн арваад жилийн дотор улсынхаа салбарт эрс шинэчлэл хийж энэ нь дэлхий нийтэд хамгийн амжилттай хийгдсэн шинэчлэл гэгдэх боллоо. Шинэ Зеландын төрийн болон эрх зүйн тогтолцоо нь Их Британы уламжлалд тулгуурласан нэг танхимтай, сонгуулийн давуу олонхийн тогтолцоогоор сонгогдсон олонхийн бүлэг улс төрийнхөө бодлогыг тогтвортой барьж явдаг орон юм. Шинэ Зеланд бол 1970-аад он хүртэл Шведийн нэгэн адил хүн ам нь бүгд нийгмийн даатгалд хамрагдсан бөгөөд амьдралын баталгаатай болсон үлгэр жишээ улсын нэг байжээ. Гэтэл 1970-аад оны явцад эдийн засаг нь гүнзгий хямралд орж эхэлсэн байна. Үүний шалтгаан нь Их Британи Европын хамтын нийгэмлэгт нэгдэн орж Шинэ Зеланд улс экспортын их ач холбогдол бүхий гол зах зээлээ (ялангуяа ХАА-н бүтээгдэхүүнийхээ зах зээлийг алдсан явдал юм. Өөр нэг шалтгаан нь газрын тосны үнийн уналттай холбоотой дэлхий нийтийг хамарсан эдийн засгийн хямрал байв. Тэр үеийн Шинэ Зеландын Засгийн газар эдийн засгийн энэхүү хямралыг интервенцийн аргаар даван туулахыг оролдсон боловч мөнгөний ханшны уналт болон улсын өр 1980-аад он хүртэл тасралтгүй өсөж хямрал улам гүнзгийрчээ. Энэ нөхцөл байдлаас үүдэн хүн амын өргөн давхрага улс орны нийгэм, улс төр, эдийн засгийн амьдралын бүхий л хүрээнд үндсэн өөрчлөлт хийж, дэлхийн зах зээлд нээлттэй бөгөөд зохицсон бодлого явуулахыг Засгийн газраасаа шаардах болсон байна.

Тэр үед засгийн эрх барьж байсан Үндэсний нам нь өргөн хүрээтэй өөрчлөлтийн бодлого явуулах чадваргүй байсан учир 1984 онд Засгийн газар солигдож засгийн эрхийг Хөдөлмөрийн нам нь гартаа авчээ. Хөдөлмөрийн нам Засгийн эрхэнд гарсныхаа дараа богино хугацаанд эдийн засгийн чөлөөт бодлого явуулж, худалдааны хязгаарлалтуудыг цуцалж, улсын зүгээс үзүүлж байсан мөнгөн тэтгэмжийг эрс багасгасан байна. Засгийн газрын зүгээс улсын салбарт уламжлал болон хэрэглэгдэж ирсэн нөөц хуваарилах, зохицуулах болон хяналт тавих хэрэгслүүд нь өөрчлөлтийг саатуулахаас дэмжихгүй байна гэж үзсэн. Ийм учраас хувийн хэвшлийн удирдлага арга барилыг улсын салбарт хэрэглэх оролдлогыг хийсэн байна. Энэ чиглэлээр тэр үед Их Британ болон Австралын санаачлан хэрэгжүүлж эхэлсэн бэлэн туршлагууд ч байлаа. Засгийн газар солигдохоос өмнө Шинэ Зеландын Сангийн яамнаас санаачлан улсын салбарыг өөрчлөх үзэл баримтлалын төслийг аль хэдий нь боловсруулсан байв. Тэр нь онолын үндэслэл маш сайтай байсан учир шинэ Засгийн газраас өөрчлөлтийг хэрэгжүүлэх шийдвэр гаргахад нь их нөлөө үзүүлсэн гэж үздэг. Ер нь Шинэ Зеландын энэ өөрчлөлтийг амжилттай хэрэгжүүлэхэд Сангийн яам нь анхнаасаа гол үүрэг гүйцэтгэсэн байна.

Бүтцийн өөрчлөлт

1987 он хүртэл бүсийн болон хот тосгоны бүтэц хөндөгдөлгүй хэвээр үлджээ. 1987 оны 12 дугаар сарын 17-нд төв Засгийн газрын санаачилгаар орон нутгийн захиргааны бүхий л асуудлыг (чиг үүрэг, бүтэц, санхүүжилт, зохион байгуулалт, тайлагнах хэлбэр) хамарсан их өргөн хүрээтэй иж бүрэн өөрчлөлт хийнэ гэдгээ мэдэгдсэн байна. Ингээд 1988 оны 2 дугаар сард “The Blue Book гэсэн нэртэй хэлэлцүүлэгт зориулсан материал хэвлэгдэн гарчээ. 1988 оны 8 дугаар сар гэхэд улс төрийн үзэл бодол төлөвших үйл явц аль хэдий нь дуусч захиргааны бүтцийн өөрчлөлтийн чиглэлийг баталжээ. Үүний дараагаар 1989 оны 6 дугаар сарын 7-нд Шинэ Зеландын захиргааны бүтцийн эцсийн хувилбарыг нийтэд зарласан байна. Ингээд 1989 оны 10 дугаар сарын 11-нд орон нутгийн сонгууль явагдаж 1989 оны 11 дүгээр сарын 1 гэхэд шинэ байгууллагуудыг байгуулж шинэ бүтцээр ажиллаж эхэлжээ.

Шинээр бий болсон цомхон бүтцийг дараах байдлаар дүрсэлж болох юм. Үүнд:

• Бүс нутгийн байгууллагын тоо 22 байснаа 14 болж хорогдсон.
• Хот, тосгон болон тойрог зэрэг орон нутгийн 214 байгууллагыг 73 болгож цөөлсөн.
• Ойролцоогоор 500 үүсгэл санаачилгын байгууллага байсныг татан буулгаж 6 байгууллага үлдээсэн.
• Хот, тосгон болон тойргийн захиргаа түүхэн хөгжлийн явцад үүсэж бий болсон өөр хоорондоо ялгаатай бүтцүүдтэй байсныг өөрчилж нэг мөр болгосон
• Орон нутгийн түвшинд зөвхөн бүсийн болон хот, тосгоны зөвлөл гэж ялгах болсон.

Шинэ Зеланд бол холбооны улс биш учраас бүсүүд нь бие даасан улс төрийн түвшин биш, харин илүү их зохицуулах үүрэгтэй бөгөөд улс төрийн хувьд хот, тосгонтой адил эрх мэдэлтэй юм. Бүсүүд болон хот, тосгод бие даасан үндсэн эрх байхгүй. Тэдний үүрэг хариуцлагыг нь төв Засгийн газраас нь хуулиар тогтоож өгдөг бөгөөд түүнийг хэзээ ч өөрчилж болдог байна. Шинэ Зеландын бүсийн захиргааны үрэгт гол төлөв байгалийн нөөцийг хамгаалах болон дэд бүтэцтэй холбоотой асуудлууд багтдаг. Эдгээр үүрэгтэй холбоотой хариуцлагыг шууд сонгогдсон бүсийн зөвлөл хүлээдэг байна. Хот, тосгод ч гэсэн мөн ийм байдаг. 50 мянгаас дээш хүн амтай хотыг бүсийн үйл ажиллагаанд гол үүрэгтэй төв гэж үздэг ба хот, тосгоныхоо хэмжээнээс хамаараад зөвлөлд сонгогдсон төлөөлөгчдийн тоо Засаг даргатайгаа нийлээд 6-30-ийн хооронд хэлбэлздэг байна. Сонгууль нь гурван жил тутам 10 дугаар сарын хоёр дахь бямба гаригт болдог. Хүн ам цөөтэй хот, тосгоны захиргаанд улс төрийн намуудын үүрэг, нөлөө бараг байдаггүй юм байна.

Зөвлөлийн гишүүд хагас цагаар ажилладаг бөгөөд үндсэн цалин дээрээ хуралдааны нэмэгдэл авдаг байна. Үүний хэмжээг төв Засгийн газраас өгдөг. Харин Засаг дарга нь их Британы уламжлал ёсоор онцгой статус эдэлдэг. Түүний сонгууль нь Зөвлөлийн гишүүдийн нэгэн адил хугацаанд явагдах бөгөөд шууд иргэдээс сонгогдоно. Хот, тосгодын зөвлөлүүд нь олон тооны байнгын хороодын дэмжлэгтэйгээр ажлаа явуулдаг. Эдгээр байнгын хороодын гишүүдийн хагасыг нь шууд, хагасыг нь зөвлөлөөс сонгоно. Тэд мужийн сонирхлыг төлөөлөхөд гол үүрэг гүйцэтгэдэг байна. Өөрөөр хэлбэл, улс төрийн холбогч эд эс болдог бөгөөд тэдгээрийг хотын захиргааны “Үйлчилгээний төвүүдтэй”-тэй (манайхаар бол Засаг даргын Тамгын газар гэсэн үг) адилтгаж ойлгож болохгүй юм. Орон нутгийн улс төрийн төлөөллийн эдгээр байгууллагууд нь өдөр тутмын шуурхай үйл ажиллагаа явуулахад чиглэгдсэн үйлчилгээний төвүүдэд (захиргааны байгууллага) зааварчлах эрхгүй. Зөвлөлүүдийн хариуцлагыг захиргааны хариуцлагаас маш тодорхой зааглаж өгдөг. Захиргааны удирдлага болон улс төрийн бодлогыг хэрэгжүүлэхтэй холбоотой бүхий л арга хэмжээ хотын менежерийн хуулиар тогтоогдсон эрх мэдэл болон хариуцлагад багтдаг. Хариуцлагыг тайлагнах үүргээр цааш нь нарийсгаж тодорхойлж өгсөн байна. Ялангуяа иргэдэд буюу иргэдээс сонгогдсон төлөөлөгчдөд ажлаа тайлагнаж тэдний өмнө хариуцлага хүлээнэ гэсэн үг.

Шинэ Зеландын төрийн албаны ажил үргийн хуваарийг Жон Х.Грай, Роланд Думонд ду Войтел нар дараах байдлаар дүрсэлж үзүүлжээ (Ар талын хуудас).

Шинэ Зеландын өөрчлөлтийн үзэл санаа ба зарчим

Шинэ Зеланддаа өөрчлөлтийг хамгийн амжилттай хэрэгжүүлсэн нь Кристчарч хот юм. Энэ хот ХБНГУ-ын Бертелсманн сангаас дэлхийн хамгийн шилдэг нутгийн захиргааны байгууллагад олгодог шагналаар 1993 онд АНУ-ын Фонэкс хотын хамт шагнагдсан. Кристчарч-ийг Английн гаднах Англи маягийн хот гэж ярих явдал бий. Үүний шалтгааныг уг хотын бүтэц гадаад дүр төрх нь 19 дүгээр зууны дунд үед Оксфордын шугам зургийн ширээн дээр үүссэн англичуудын мөрөөдлийн хотын үзэл санаатай холбоотой гэж үздэг юм байна. Кристчарч одоо Шинэ Зеландын гурав дахь том хот бөгөөд бүр эртний бүтээлч түүхэн хөгжлийн уламжлалтай хот юм. Үүний нэгэн тод жишээ нь энд анхны төмөр зам 1861 онд, телефон 1979 онд, олон улсын нисэх онгоцны буудал 1936 онд баригдсан байна. Сүүлийн жилүүдэд экспорт болон аялал жуулчлалд гол анхаарлаа хандуулж байгаа юм байна.

Кристчарч хот нь 1989 оны гуравдугаар сард 23 хүний бүрэлдэхүүнтэй Шилжилтийн хороо байгуулж ажиллуулжээ. Энэ хорооны үүрэг нь юуны өмнө

• Хотын менежерийг томилох;
• Хотын менежерийн бэлтгэж оруулж ирсэн зохион байгуулалтын өөрчлөлтийн төлөвлөгөөг хянаж батлах;
• Шинэ бүтцийн бусад удирдах албан тушаалуудад хотын менежер аль болох түргэн хугацаанд хүмүүс томилох нөхцлийг хангах;
• Зохион байгуулалтын бүхий л асуудалд анхаарлаа төвлөрүүлж төлөвлөсөн цаг хугацаандаа хэрэгжиж байгаа эсэхийг шалгах;
• Өргөн хүрээтэй, байнгын олон нийт, хэвлэл мэдээллийн ажлын төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэх;
• Орон нутгийн ажлыг бүс нутагтай зохицуулах зэрэгт чиглэж байв.

Шилжилтийн хороо анхны хурлаараа өөрчлөлтийн үйл явцын үзэл санааг баталсан байна. Хөгжлийн шинэ зам нь орон нутгийн онцлог, мөн чанараа таньж мэдэж улам хөгжүүлэх болон хөрш зэргэлдээ хот тосгоноо хүчтэй болгоход чиглэх ёстой гэж тодорхойлжээ. Түүнээс гадна боловсон хүчний хөгжил, ажиллагсдын сэтгэл хангалуун байдал, хэрэглэгчдэд чиглэсэн үйл ажиллагаа явуулах зэрэгт илүү их анхаарахыг чухалчилсан байна. Шинэчлэлийг хийхдээ дараах зарчмуудыг мөрдлөг болгохоор тогтжээ.

• Зорилгоо маш тодорхой бөгөөд ойлгомжтой тодорхойлно.
• Нийтийн сонирхол, хэрэгжүүлэх ажлын үр дүн хоёр нийцэж байх ёстой. Үр дүн нь үр ашигт хүргэнэ.
• Улс төрийн болон захиргааны түвшингийн ажлын үр дүнг ялгаж авч үзнэ.
• Хэрэгжүүлж байгаа ажил бүрийг дотоод буюу гадны өрсөлдөөнд оруулж байх ёстой.
• Үйлдвэрийн шинжтэй ажил, үйлчилгээг чөлөөт өрсөлдөөнд оруулна.
• Бүтцийг аль болох энгийн байлгах хэрэгтэй.
• Гэрээг гадны үйлчилгээний байгууллагатай хийсэн тохиолдолд нээлттэй зохион байгуулах ёстой бөгөөд хяналтандаа байлгана.
• Сонгогдсон гишүүдийн болон менежментийн үүргийг маш тодорхой зааглаж тодорхойлж байх. Зөвлөлийн уурэг нь зарчмын хувьд зорилгыг тодорхойлж, түүнийг хэрэгжүүлэх санхүүгийн шийдвэрийг гаргаж эцэст нь захиргааны удирдлагад хяналт тавих явдал юм.
• Шийдвэр аль болох доод түвшинд гарч байх ёстой. Өөрөөр хэлбэл, удирдлагын эрх мэдлийг дээд зэргээр шилжүүлэх гэсэн үг юм. Дээд шатны байгууллага буюу нэгж нь доод шатныхаа байгууллага буюу нэгжийн хэрэгжүүлж чадахгүй үүргийг л хэрэгжүүлнэ гэсэн зарчим үйлчилнэ.
• Удирдах албан тушаалд хүн томилохдоо зөвхөн мэргэшлийн ур чадварыг л гол шалгуур болгоно.
• Удирдах албан тушаал бүрийн зорилгыг тодорхойлж, түүнийг нь баримжаа болгон ажлын үр дүнг үнэлж хүрсэн түвшин нь цалинд нь тусгалаа олж байх болно.
• Хаана боловсон хүчинг хорогдуулах шаардлага гарна тэнд аль болох шууд ажлаас халахаас зайлсхийж, өөр ажилд шилжүүлэх, сайн дураар нь халах зэрэг зөөлөн хэлбэрүүдийг хэрэглэх хэрэгтэй.

Хэрэгжүүлэх чиг үүрэг бүхэнд төсвийг нарийн төлөвлөж дараах асуултуудыг шүүмжлэлтэйгээр тавьж нягтлах болжээ.

• Яагаад энэ ажлыг хэрэгжүүлэх хэрэгтэй болов?
• Энэ нь сайн дурын ажил үүрэг үү, эсхүл хуулиар хүлээсэн үүрэг үү?
• Үйл ажиллагааны объект нь юу вэ, түүнд бид хүрч чадах уу?
• Эдгээр үр дүнгүүдэд хамгийн шилдэг аргыг хэрэглэж хүрч чадах уу эсхүл өөр байгууллага энэ зорилгыг илүү сайн хэрэгжүүлж чадах уу?
• Энэ ажил хэнд ашигтай вэ, түүнийг хэн санхүүжүүлэх вэ? Бид санхүүжилтэндээ хураамж, татвар хоёрын хооронд сонголт хийж болох уу. Хэрвээ тийм бол ямар хэмжээгээр вэ?
• Энэ ажилд биднээс бодит тооцоогоор ямар зардал гарах вэ? Олж илрүүлээгүй зардал өөр хаана байна вэ?
• Бидний ажлын стандарт зөв үү, эсхүл хэт сайн буюу хэт муу байна уу?

Ингээд шинэ бүтцийг тодорхойлж баталсан даруйд удирдлагын албан тушаалуудад хүмүүс томилсон. Удирдах албан тушаалд хүн томилохдоо түвшин бүр доод шатныхаа албан тушаалд дээд шатныхаа даргатай ярилцаж тохиролцсоны үндсэн дээр хүн томилох зарчим баримталсан байна. Тэр үеийн хууль дүрэмдээ нийцүүлэн таван жил ажилласан хүнийг шинэ байгууллагад шууд авч ажиллуулан шинэ албан тушаалаас нь хамаарахгүйгээр хуучин цалинг нь хоёр жил хэвээр нь үргэлжлүүлэх баталгаа гаргажээ. Ийм байдлаар 1990 оны 3 дугаар сар хүртэл бүх албан тушаал эзэнтэй болсон байна.

Төвлөрлийг сааруулах

Төвлөрлийг сааруулах асуудлыг гурван хүрээнд авч үзсэн.

1. Улс төрийн хүрээнд төвлөрлийг сааруулах: Энэ чиглэлээр сонгогчдынхоо эрх ашиг, сонирхлыг төлөөлсөн орон нутгийн төлөөллийн байгууллагууд ажиллах болсныг дээр авч үзсэн учир энд дахин нуршихаас татгалзъя.
2. Нутаг дэвсгэрийн хүрээнд төвлөрлийг сааруулах: Энэ нь мөн дээр өгүүлсэн үйлчилгээний төв”-үүд юм. Иргэд өөрсдийнхөө санал хүсэлт, өргөдөл, бүртгэл зэрэг бүхий л асуудлуудаа нэг л ийм төв дээр нэгэн зэрэг өргөжүүлэх боломжтой. Ингэснээр тэд олон газар очихгүй дор хаяж цаг хэмнэдэг байна.
3. Бүтцийн хүрээнд төвлөрлийг сааруулах: Энэ асуудлыг бүрэн бие даасан аж ахуйн нэгжүүд бий болгох замаар шийдэж байна. Жишээлбэл, нисэх онгоцны буудал, усан боомт, эрчим хүчний хангамж, ойн аж ахуй гэх мэт газруудыг бүрэн бие даасан үйлдвэр, аж ахуйн нэгжүүд болгоод тэдгээрийг хотын Зөвлөлийн үйл ажиллагаанд холбож жилийн тайлан болон төлөвлөгөөг нь хэлэлцдэг болжээ. Ийм нэгжүүдийг цааш нь хувьчлах тухай асуудлыг хянаж үзэж байгаа юм байна. Гэхдээ эцсийн зорилго нь хувьчлал биш, гол нь тэдэнд өрсөлдөөний орчин бүрдүүлэх явдал гэж үзэж байна.

Хэрэглэгчдэд болон багт чиглэсэн захиргааны соёл

Хотын захиргааны соёл нь нэг талаар хувь хүний үзэл бодлыг хүндэтгэхийн зэрэгцээ захиргааны бүхий л түвшинд багаар хамтарч ажиллах, нөгөө талаар бүхий л түвшинд хэрэглэгчдэд чиглэсэн үйл ажиллагааг тууштай явуулах гэсэн үзлээр илэрхийлэгдэх болно.

Багт чиглэсэн ажиллагаа

Багт чиглэсэн үйл ажиллагаа явуулна гэдэг нь нэгжүүдийн дотор төдийгүй нэгж хоорондын багаар ажиллах хамтын ажиллагааг бэхжүүлнэ гэсэн үг юм. Янз бүрийн мэргэжлийн төдийгүй янз бүрийн нэгжийн хүмүүс хамтарч аливаа асуудлыг шийдэх нь хамгийн оновчтой гэдэг нь нэгэнт батлагджээ. Ялангуяа улам цогц болж буй захиргааны олон асуудлыг ийм хэлбэрээр шийдэх нь илүү тохиромжтой бөгөөд үр дүнтэй байдаг байна. Мөн цомхон, удирдлагын шат дамжлага цөөнтэй байгууллагад багаар ажиллах их тохиромжтой байдаг.

Хамтын ажиллагааны багаар ажиллах хэлбэр нь захиргааны үйл ажиллагааны үр ашгийг дээшлүүлэхэд их чухал ач холбогдолтой болох нь нэгэнт тодорхой болсон учраас хотын дарга, хотын менежер хоер сонгогдсон төлөөлөгчид болон захиргааны мэргэжилтнүүдийн хоорондын хамтын ажиллагаанд багаар ажиллах хэлбэрийг голлож түүнд их ач холбогдол өгөх болжээ. Ийм хамтын ажиллагаа нь зорилгоо хамтарч ярилцаж тохиролцохоос л эхэлдэг. Их Британы лорд захиргааны удирдлагын салбарт нэрд гарсан Редклифф-Maуд “Тухайн ажлыг хэрэгжүүлэх хүмүүстэй хамтарч ярилцаж байж гаргасан улс төрийн шийдвэр бол эргэлзэх юмгүй хамгийн сайн шийдвэр байдаг” гэж хэлсэн нь бий.

Хэрэглэгчдэд чиглэсэн ажиллагаа

Захиргааны байгууллагын нэгэн салшгүй хэсэг нь хэрэглэгчдэд (иргэдэд чиглэсэн ажиллагаа гэж Кристчарч хотын захиргаа үзсэн байна. Бүхий л ач холбогдолтой төсөл буюу хөтөлбөрийг уг асуудлаар эрх үүрэг нь ямар нэг хэмжээгээр хөндөгдөж буй иргэдтэй хамтарч ярилцаж боловсруулдаг бөгөөд хамтарч хэрэгжүүлдэг байна. Иргэдийг мэдээллээр хангах, тэдэнд зөвлөж, туслах болон тэднийг шийдвэр гаргах үйл явцад оролцуулахыг бүх л түвшинд дэмжиж хүлээж авдаг болжээ.

Өнөөдөр Шинэ Зеландын нутгийн захиргааны байгууллагууд иргэдтэй харилцах, хамтарч ажиллах олон хэлбэрийн арга замыг эрэлхийлж байна. Үүнд:

• Төлөөлөгч илгээх: Иргэн бүр төлөөлөгчөө байнгын хороод буюу хотын зөвлөлд илгээх эрхтэй.
• Нээлттэй хуралдаан: Тухайн сард болох бүх хуралдааны хугацааг сарын эхэнд ойролцоогоор тухайн хуралдаан эхлэхээс 5-14 хоногийн өмнө хуралдаан болох газар, цаг хугацааг нийтэд зарлаж байхыг хуульчилж өгчээ. Хуралдааны хэлэлцэх асуудал болон холбогдох материалуудыг тухайн хуралдаан эхлэхээс хоёр хоногийн өмнө Хотын захиргаа, үйлчилгээний төвүүд болон орон нутгийн номын санд тавьсан байх ёстой юм байна. Цөөн тооны (хувь хүний болон хуулийн этгээдийн асуудал, эрүүл мэндийн зэрэг асуудлыг нээлттэй хэлэлцдэггүй.
• Албан ёсны мэдээлэл авах боломж: Хэрвээ хориглосон үндэслэгээ байхгүй л бол бүх иргэд зөвлөлийн албан ёсны материалуудтай танилцах боломжтой.
• Зээл авах тухай хэлэлцэн тогтох: Орон нутгийн захиргаа зээл авах бүрдээ иргэдийн дунд санал асуулга явуулж ардчилсан үйл явцаар шийддэг байна. Алив нэг төслийн төсвийг хэлэлцэх явцдаа зээл авах шаардлагатай бол тэр зээлийн өргөдлийн асуудлыг давхар хэлэлцдэг ажээ.
• Нээлттэй мэдээлэл: Захиргааны байгууллага төсөл хэрэгжүүлэхээр төлөвлөж буй арга хэмжээ болон хөтөлбөрүүдийн талаар маш өргөн хүрээтэй мэдээллүүдийг боловсруулан гаргаж иргэдийн санал сэтгэгдэл буюу өргөдлийг боловсруулахад хувь нэмрээ оруулахыг тэднээс уриалдаг байна. Ийм мэдээлэл болон уриалгуудыг тухайн асуудлыг хэрэгжүүлэх гэж буй нутаг дэвсгэрийн айл өрхөд шууд хүргүүлдэг аж.
• Сонирхлын бүлгүүд: Захиргаа иргэдийн төлөөллийн бүлгүүд (байгууллагууд) байгуулагдах болон захиргааны үйл ажиллагаанд дэмжлэг үзүүлэх бусад арга хэмжээнүүдийг дэмждэг. Ийм сонирхлын бүлгүүд үүсч бий болсноор орон нутгийн захиргаа ба зөвлөл тухайн иргэдэд онож зөвлөлгөө өгөх буюу тэдэнтэй санал бодлоо хуваалцах боломж бүрддэг байна.
• Албан захидал: Орон нутгийн иргэдийн төлөөллийн байгууллагууд нь өөрсдийнхөө мужийн бүх өрхөд мэдээллийн хуудсуудыг тодорхой хугацаануудад тараадаг ажээ. Зөвлөлийн хурлын дараах бямба гариг бүрд гол үйл явдал болон үр дүнг нийтэд мэдээлдэг байна.
• Гарын авлага: Хотынхоо зөвлөл болон захиргааны тухай бүхий л мэдээллийг агуулсан гарын авлага 2000 орчим хувийг хэвлэн байгууллагууд, сонирхлын бүлгүүд, Парламентын гишүүд зэрэгт тараасан ба энэ гарын авлагаа бас иргэдийн хүсэлтээр үнэгүй өгдөг байна.
• Бусад мэдээлэл: Хоёр талын харилцааны өргөн хүрээтэй суурь бий болгохын тулд Засаг дарга радио, телевизээр иргэдийн асуултанд байнга хариулж, тэдэнтэй ярилцаж байдаг байна.

Захиргааны бүхий л асуудлаар 24 цагийн турш утсаар мэдээлэл авах боломжийг нэгэн хувийн аж ахуйн нэгжээр дамжуулж хэрэгжүүлж байгаа юм байна. Мөн Төв номын сангаа компьютерийн тусламжтайгаар мэдээллийн сүлжээнд оруулжээ.

Үүнээс гадна жил бүр тусгайлан бэлтгэсэн асуулгаар иргэдийн дунд судалгаа явуулах замаар хэрэглэгчдийн сэтгэл хангалуун байдлыг тогтоодог бөгөөд энэ нь ажлын үр ашгийн чухал хэмжүүр болж өгдөг ажээ. Энэ судалгаа нь тодорхой асуудлууд хариуцсан менежерүүдийн ажлын үнэлгээнд ч шууд нөлөө үзүүлдэг гэнэ.

Иж бүрэн чанарын удирдлага (Total Quality Management)                                         нэвтрүүлсэн туршлага

Кристчарч хот хэрэглэгчдэд бүрэн чиглэж ажиллахыг амьдралд хэрэгжүүлэх хамгийн чухал арга хэмжээний нэг болгож 1991 онд иж бүрэн чанарын удирдлагын хөтөлбөрийг нэвтрүүлж, ажилтнууддаа мөрдүүлж эхэлжээ. Энэ хөтөлбөрийг хэрэгжүүлэхдээ эхлээд 100 орчим удирдах ажилтанд уг үзэл баримтлалыг зааж сургасан байна. Дараа нь хэрэглэгчидтэй шууд харьцдаг захиргааны ажилтнуудад зориулсан сургалт явуулжээ. Ингээд энэ хөтөлбөрийн явцад гарсан ажлын чанар сайжруулах арга хэмжээнүүдийг хэрэгжүүлэхэд дэмжлэг үзүүлэх иж бүрэн чанарын удирдлагын багийг удирдан ажиллах сургагчийн сургалтанд эхний 200 хүнээс 40 хүнийг сонгон авч сургажээ.

Нийтдээ 18 сарын дотор чанар сайжруулах 580 арга хэмжээ хэрэгжсэн байна. Эдгээр нь гол төлөв үйлчилгээний стандартыг боловсронгуй болгох, ажлын арга барил, чанарыг сайжруулах болон хэрэглэгчдэд чиглэсэн арга хэмжээнүүд байлаа. Энэ хөтөлбөр нь зохих урамшууллын үзэл баримтлалын дэмжлэгтэйгээр хэрэгжсэн байна.

Чанарын иж бүрэн удирдлагын хөтөлбөрийн нэг чухал бүрэлдэхүүн хэсэг нь ажлын үр дүнг үнэлэх хэмжүүрийн асуудал юм. Үүнийг дээр нэрлэсэн иргэдийн дунд хэрэглэгчдийн сэтгэл хангалуун байдалд шинжилгээ хийх зорилгоор явуулдаг санал асуулгын тусламжтайгаар гол төлөв хийдэг аж. Хотын захиргаанаас олон улсын стандартын ISO 9000⁴ нормыг хангасан чанарын журмыг гаргах ажил хийсэн байна. Иж бүрэн чанарын удирдлагын энэ хөтөлбөрийг захиргааны бүхий л ажил үйлчилгээнд нэвтрүүлж, 1994 оны дунд үе гэхэд захиргааны бүх хүрээний 80 хувьд нэвтрүүлнэ гэж төлөвлөсөн байх жишээтэй. Үүнээс алив нэг төсөл, хөтөлбөрийг цаг хугацаа, зохион байгуулалтын хувьд яаж хэрэгжүүлдэг нь харагдаж байна.

Төлөвлөлтийн болон тайлан мэдээний мөн чанар

Кристчарч хот стратегийн ба шуурхай төлөвлөлтийн, мөн түүнд тохирсон удирдлага зохицуулалтын болон тайлан мэдээний маш сайн мөчлөгийг хэрэгжүүлж чаджээ. Энэ мөчлөг нь жилийн төлөвлөлт болон төсвийн бэлтгэл ажлаар эхлэж түүнийхээ хэрэгжилтийг тайлагнаж мэдээлэх ажлаар дуусдаг. Иргэд энэ мөчлөгт олон дахин хамрагддаг байна.

Стратегийн төлөвлөлтийг нэвтрүүлж эхэлсэн нь

Кристчарч хотын захиргаа ба зөвлөл нь бусад хот, тосгодын нэгэн адил эхний жилүүдэд юуны өмнө жилийн төлөвлөлт болон тайлан мэдээнийхээ асуудлыг бүрэн гартаа оруулж авахад хамаг анхаарлаа хандуулжээ. Энэ явцад Кристчарч хот шиг захиргааны цогцолбор бөгөөд олон янзын асуудал эрхэлсэн ийм байгууллагад урт хугацааны, ирээдүйд чиглэсэн, Жил жилийнхээ төлөвлөгөөг өөртөө багтаасан төлөвлөлт хэрэгтэй болох нь харагдсан байна.

Стратегийн төлөвлөлтийг нэвтрүүлснээр дээр авч үзсэн ирээдүйд чиглэсэн үндсэн үнэлэмж үзэл болон зарчмуудыг бий болгох боломж бүрджээ. Үүний тулд эхлээд хот маань ирээдүйд хэний төлөө, ямар үр дүнд хүрэх вэ гэдгийг авч үзэх хэрэгтэй болсон байна. Энэ асуудлыг нарийвчлах үүднээс дараах дөрвөн сэдвийн хүрээнд ярилцжээ.

⁴Олон улсын стандартын ISO 9000-9004 хүртэлх нормууд байдаг. Энэ ISO 9000 норм нь бусад нормуудыг яаж сонгож, хэрэглэх талаархи зөвлөмж юм.

• Хотын иргэдийн амьдрах орчин: Иргэдийн хувийн аюулгүй байдал, нийтийн эрүүл мэнд, сургалт хүмүүжлийн байгууллагууд болон үйлчилгээний газрууд; нийгмийн халамжийг сайжруулах болон хамтач үзэл хөгжүүлэх, санхүүжүүлж болохуйц, оршин суухад тааламжтай орон сууцаар иргэдийг хангах; урлаг, соёлын олон төрлийг дэмжиж хөгжүүлэх; амралт, чөлөөт цагийн боломжуудыг өргөтгөх.
• Байгаль орчин: Агаар, ус, хөрсний чанар: ландшафтын хамгаалалт, цэцэрлэгт хүрээлэн болон байгалийн дурсгалт зүйлс; байгалийн гамшгийн аюулыг багасгах буюу сэргийлэх; хотын үзэмж болон үзвэр үйлчилгээг сайжруулах; соёлын өвийг хадгалж хамгаалах.
• Хотын аж ахуй, эдийн засгийн орчин: Үйлдвэр, худалдаа болон үйлчилгээний газруудад таатай уур амьсгал бүрдүүлж хөгжүүлэх; ажилгүйдлийг аль болох бага түвшинд байлгах; эрчим хүч болон аж ахуй оршин тогтноход шаардлагатай бусад баталгаагаар хангах; үндэсний болон олон улсын шаардлага хангахуйц тээврийн ба харилцааны хэрэгслээр хангах; хотын эдийн засгийн хөгжилд зайлшгүй шаардлагатай, эдийн засгийн болон стратегийн хувьд ач холбогдол бүхий үйлдвэрийн орчин, барилга байшинг өргөтгөж хөгжүүлэх.
• Хотын захиргааны байгууллагын ирээдүйн төсөөлөл: Улс төрийн төсөөлөл ба шийдвэр гаргах үйл явцыг сайжруулах; санхүүгийн удирдлагыг боловсронгуй болгох; захиргааны байгууллагын болон үйлчилгээний ажлын зохион байгуулалтыг дээшлүүлэх; чанарын стандарт ба хэрэглэгчдэд чиглэсэн ажиллагааг хөгжүүлэх; ажил олгогч болон удирдлагын ойлголтыг өөрчлөх.

Эдгээр сэдвүүдийн талаар улс төрийн төлөөлөгчдийн хамтын семинар, зөвлөлгөөнөөр ярилцаж ирээдүйн дүр төрхийг томъёолсон байна. Ингээд үүнийгээ захиргааны өдөр тутмын үйл ажиллагаанд анхаарч хэрэгжүүлэх зорилго болгожээ. Зорилгоо тохиролцохдоо тэр зорилгод хүрэхэд шаардлагатай зардал болон төсвийн тооцоог зорилгын үе шат бүрээр хийдэг байна. Улс төрийн чиглэлийн зорилгыг хэрэгжүүлэх төсвийн хэсгийг тусгайлан томъёолж нийтэд мэдэгддэг юм байна. Ингэснээр хянаж, мэдээлэл болон залж удирдах боломж бүрддэг.

Стратегийн төлөвлөлтийг хийхэд гурван чухал үүргийг хамтад нь авч үзэх хэрэгтэй болжээ. Энэ нь:

• Хотын үйл ажиллагааны болон дээрх сэдвүүдийн хүрээнд авч үзсэн зүйлүүдийн үр дүн яавал хүссэн хэмжээнд хүрэх вэ гэдгийг бодит байдалд ойр тогтоохын тулд тэдгээрийг хэмжих үзүүлэлтүүдийг томъёолж, холбогдох мэдээ материалуудыг олж цуглуулах хэрэгтэй болдог.
• Захиргааны үйл ажиллагааны эцсийн үр дүнгүүдийг тус тусад нь нарийвчлан тодорхойлох хэрэгтэй байдаг. Тухайн ажилд зарцуулагдах бодит зардал, түүнд тавигдах стандарт шаардлагууд болон санхүүжилтийн эх үүсвэрүүдийг нарийн тооцож, төсвийг үр дүнд чиглүүлж өөрчлөх хэрэгтэй юм. Үр дүнгийн зорилго, ажлын үр дүн хоёрыг хооронд нь холбосноор зөвхөн зорилгодоо хүрч байна уу гэдгийг биш, мөн улс төрийн зүгээс төлөвлөсөн зорилго тус бүрийн зардлыг ил тод харуулах боломж бүрддэг байна.
• Стратегийн төлөвлөлт хийх явцдаа мөн 5-10 жилийн санхүүгийн төлөвлөлтийг хамт хийж явах хэрэгтэй болжээ. Үүнийг хийхийн тулд олон тооны ажлын үр дүнгүүдийг (бүтээгдэхүүнүүд) үр дүнгийн зорилгуудтай харьцуулж ач холбогдлоор нь зардал, ашгийг тус тусад нь тооцож үнэлдэг тогтолцоонд оруулах хэрэгтэй болдог байна.

Мэдээж стратегийн төлөвлөлт нь хатуу тогтсон хөдөлгөөнгүй зүйл биш юм. Энэ нь өөрчлөгдөж буй орчин нөхцөлд хийгдэж, хэрэгжиж байгаа учраас энэ өөрчлөлтийн зарим хэсэгт нь нөлөөлж бас өөрөө уян хатан байх шаардлагатай болдог. Улс төрийн сонгууль ч гэсэн бас стратегийн төлөвлөлтийн хэрэгжилтэд эргэлзээ төрүүлэх явдал байдаг. Тийм учраас стратегийн төлөвлөлтийн ач холбогдол нь:

• улс төрийн эрхэм зорилгыг тодорхой тогтсон цаг хугацааны хүрээнд ойлгомжтой томъёолоход,
• сонирхлын бүлгүүд ба иргэдтэй ярилцахад чиглэгдсэн удаан хугацааны мөрийн хөтөлбөр бий болгоход,
• хөгжлийн хөтөлбөрүүд болон тэдгээрийн санхүүжилтыг иргэдтэй урьдчилан ярилцан тохироход,
• улс төрийн зорилгыг бодитой илэрхийлсэн байгаль орчин, эдийн засаг болон нийгмийн асуудлуудыг нэгдмэлээр залж удирдах арга хэрэгсэл бий болгоход,
• сонгуулийн дараагаар улс төрийнхөө шинэ чиглэлийг тодорхой болгож харуулах, хуучин чиглэлтэй харьцуулж хянаж үзэхэд

тус тус чиглэгдэх болно.

Жилийн төлөвлөлт ба санхүүжилт

Кристчарч хотын төсвийн жил нь 7 дугаар сарын 1-нээс 6 дугаар сарын 30 хүртэл үргэлжилдэг ажээ. 8. 9 дүгээр сард дүүргийн иргэдээс дараагийн төлөвлөгөөнд ямар төслүүд тусгах хүсэлтэй байгаагаа нэгтгэсэн саналыг дүүргийн захиргааны байгууллагуудаас оруулдаг байна. Энэ нь дээрээс (төвөөс) хараат байдлыг өөрчилж улс төрийн хүрээний төвлөрлийг сааруулж, улс төрийн үйл явцад иргэдийн идэвхитэй оролцоог дээшлүүлж буй нэг чухал хэлбэр юм.

Жилийн төлөвлөгөө нь дараах гурван түвшингийн хүмүүст нарийвчилсан мэдээлэл өгдөг. Ингэхдээ түвшин бүрт зориулсан хувилбараар хийгдсэн байна.

1. Менежментийн хувилбар. Энэ хувилбарт өдөр тутмын үйл ажиллагааг маш нарийн зааж өгдөг байна. Ингэснээр сарын ажлын үр дүн, тайлан мэдээг гаргаж, хянаж удирдах боломж бүрддэг.
2. Энэ түвшинд байгууллагын нэгжүүдийн үйл ажиллагааны хөтөлбөрүүдийг агуулсан нэг их дэлгэрэнгүй биш төлөвлөгөөний болон төсвийн хувилбарыг хийдэг. Энэ төлөвлөгөө нь байгууллагын нэгжүүдээс зөвлөлийн өмнө хүлээх үүргийг чиг баримжаагаа болгосон байх бөгөөд түүний зардлын бүрэлдэхүүн хэсгүүд болон үр дүнгийн хэмжүүрүүдийг нь өөртөө агуулсан байна. Уг баримт бичгийн тусламжтайгаар Зөвлөлийн байнгын хороод байгууллагын нэгжүүдээс улирлын тайлан гаргуулж авна. Энэ нь Зөвлөлийн дотоод хэрэгцээнд зориулагдсан байх боловч нийтийн зүгээс хяналт тавихад бас тулгуур баримт бичиг болдог байна.
3. Гурав дахь хувилбар нь хэрэглэгчдэд чиглэсэн энгийн ойлгомжтой хэлбэрээр томъёологдсон баримт бичиг байдаг. Энэ хувилбар нь нэг их нарийвчлагдаагүй бөгөөд хамгийн их нийтэд танил, энгийн, ойлгомжтой нь юм.

Байгууллагын нэгж буюу салбарын менежер бүр өөрийнхөө хариуцсан нэгж, салбарын төлөвлөлт болон төсвийг бүрэн хариуцдаг байна. Байгууллагын буюу санхүүгийн төлөвлөлтийн ерөнхий мэргэжилтнүүд нь зөвхөн зөвлөж зохицуулах үүрэг хүлээдэг аж. Арван нэгдүгээр сард нийтийн санал хүсэлт, бусад зөвлөмж болон тохиролцоонуудыг нэгтгэдэг байна. Ингээд хоёрдугаар сард төлөвлөгөө болон төсвүүдээ зөвлөлийн байнгын хороодод өргөн барьдаг юм байна. Хэрэгжүүлэхээр төлөвлөж байгаа үйл ажиллагаа бүр нь дараах бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг өөртөө агуулсан байдаг ажээ.

• Үйл ажиллагааны хэмжээ, далайц
• Ерөнхий зорилго
• Төсвийн жилийн тусгай зорилгууд
• Шаардагдаж байгаа нөөцүүд
• Ажлын хэмжүүрүүд (хожим хяналт тавихад энэ хэмжүүрүүдэд тулгуурладаг байна)
• Энэ ажлыг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай зардлууд (өнгөрсөн болон энэ жилийн зардалтай харьцуулсан)
• Санхүүжилтийн эх үүсвэрүүд

Гуравдугаар сард төлөвлөлт болон төсвийг тал бүрээс нь нягталж үзэх ажлын хэсэг байгуулдаг юм байна. Энэ ажлын хэсэгт мэргэжлийн салбаруудын ажилтнууд, улс төрчид болон байнгын хороодын гишүүдийн хооронд хамгийн эцсийн идэвхитэй маргаан өрнөдөг ажээ. Яг энэ үед Шинэ Зеланддаа хамгийн өргөн хүрээтэйд тооцогддог, жилд нэг удаа захиргаатай холбоотой бүхий л асуудлуудаар иргэдийн дунд санал асуулга явуулдаг байна. Энэ санал асуулгыг нэгэн бие даасан судалгааны институтээс эрхлэн статистикийн бүхий л шаардлагыг хангасан хэмжээнд иргэдийн төлөөллийг бүрэн хангах түвшинд явуулдаг юм байна. Ингэж иргэдийн зүгээс захиргааны болон зөвлөлийн ажилд сэтгэл хангалуун буюу хангалуун биш байгааг мэдэхээс гадна бас бусад мэдээллүүдийг олж авдаг байна.

Дээрх үе шат болон бусад ажлуудын үр дүнд “Жилийн төлөвлөгөө ба төсвийн төсөл”-ийг хотын зөвлөлд өрген барьдаг аж. Ингээд 6 дугаар сарын гурав дахь долоо хоногт төлөвлөгөө болон төсвийн эцсийн хувилбарыг зөвлөлөөс албан ёсоор баталж хэвлээд нийтэд тараана. Энэ нь өөрчлөлт Шинэчлэлийн хамгийн чухал зарчмуудын нэг болох ажлын үр дун ба зорилгыг тогтмол хэмжиж байх боломж олгодог юм байна. Улирал ба жилийн ажлын дэлгэрэнгүй тайлангууд энд чухал үүрэгтэй. Ажлын үр дүн болон зорилгыг хэмжих хэмжүүрт ажлын чанар, цаг хугацааны хүчин зүйлүүд багтдаг.

Орон нутгийн үйл ажиллагааны санхүүжилт

Орон нутгийн санхүүжилт нь зарчмын хувьд үндсэн хоёр эх үүсвэрээс бүрддэг.

1. Төлбөр ба хураамжийн орлого
2. Гол төлөв татвар дээр суурилсан эх үүсвэрүүд

Орон нутгийн захиргаа үйл ажиллагааныхаа зардлыг эхлээд аль болох төлбөр ба хураамжаараа шууд нөхөхийг оролддог байна. Санхүүжилтийн энэ хэлбэр нь маш өргөн хүрээтэй байдаг. Жишээлбэл, орон сууцны асуудал эрхэлсэн захиргааны болон авто машины зогсоолтой холбоотой ажил үйлчилгээний зардлыг төлбөр хураамжаас бүрэн санхүүжүүлдэг болжээ. Номын сангийн зардлын бараг 94 хувийг үндсэн хөрөнгийн орлогын татвараас санхүүжүүлдэг байна. Үл хөдлөх хөрөнгийн татвар нь орон нутгийн орлогын хамгийн чухал эх үүсвэрт тооцогддог. Шинэ Зеландын иргэд өөрийнхөө үл хөдлөх хөрөнгө байгаа нутаг дэвсгэрийн нутгийн захиргааны байгууллагад үл хөдлөх хөрөнгийнхөө татварыг төлдөг юм байна. Ингэснээр тэр иргэнд хэдийгээр тухайн нутагт оршин суудаггүй ч гэсэн тэр нутгийн сонгуульд оролцох эрх олддог ажээ. Татварын хэмжээ нь иргэд, аж ахуйн байгууллага болон нутгийн захиргааны хооронд хэлэлцэж тохирох асуудал юм. Ингэхдээ гурван жил тутмын зах зээлийн үнийг суурь болгож татварынхаа хэмжээг тогтоодог ажээ.

Өрсөлдөөнд чиглэсэн үйл ажиллагаа

Кристчарч хот 1990 оны 6 дугаар сард дараах үндсэн чиглэлийг баталжээ.

• Кристчарч хотын зөвлөлийн бүхий л үйл ажиллагааг хувийн хэвшлийн ажил болон ойролцоо төрлийн үйл ажиллагаатай харьцуулж ашигтай тохиолдолд тодорхой үйл ажиллагааг гэрээгээр хувийн хэвшилд шилжүүлнэ.
• Хотын захиргааныхаа өөрийн бүх саналыг гуравдагч этгээдийн саналуудтай нэгтгэж авч үзнэ.

1989 онд Кристчарч хот захиргааныхаа бүтцийг өөрчлөн зохион байгуулахдаа хуучин уламжлалт хэлтсүүдээсээ татгалзан үйл ажиллагааныхаа нэгжүүдийг шинэ бүтцийнхээ үндэс болгон сонгож авчээ. Захиргааны шинэ бүтцээр нэг талд нь хэрэглэгчдийн нэгжүүд, нөгөө талд нь ажил үйлчилгээ үзүүлэх нэгжүүд гэж хоёр хэсэг болгосон байна. Хэрэглэгчдийн нэгжүүд нь үндсэн чиглэл, хөтөлбөр болон стандартуудыг боловсруулж, тендер зарлаад ирсэн материалуудыг хянаж үздэг ба ажил үйлчилгээ үзүүлэх нэгжүүд нь ажиллах хүч, машин техник зэрэг ажил үйлчилгээнд шаардлагатай нөөц хэрэгслийнхээ тусламжтайгаар ажил үйлчилгээгээ явуулдаг. Хэрэглэгчдийн нэгжүүд нь захиргааны өөрийн эсхүл гадны нэгж байгууллагуудаар ажил үйлчилгээгээ явуулах эсэхээ харьцангуй чөлөөтэй шийддэг байна.

Аливаа нэг ажил үйлчилгээг явуулахад ямар ч бүтэц буюу арга барил бүх орчин, нөхцөлд тохирохгүй гэж үзжээ. Ийм учраас хот, тосгон арга замуудыг сонгож санал болгох нь зүйтэй юм гэж үзсэн байна.

Ажил үйлчилгээг гүйцэтгүүлэхдээ аль болох улсын монополиос татгалзах хэрэгтэй боловч үүнийг хувийн монополиор сольж болохгүй гэдгийг анхааруулжээ. Мөн захиргааны байгууллага нь цэвэр аж ахуйн байгууллага би гэдгийг бодох хэрэгтэй юм. Захиргааны байгууллагын хэрэглэгчид нь аж ахуйн ба бусад ашгаас гадна нийгэм соёлын зэрэг үнэт зүйлсийг агуулсан үр дүнг ажил үйлчилгээ үзүүлэгчээсээ хүсэн хүлээж байдаг байна. Үүнийг тэр бүр харгалзаж үздэггүй.

Шинэ Зеландад хууль тогтоохдоо зөвхөн ажил үйлчилгээний үнийг биш, ажил үйлчилгээ явуулах бүхий л боломжийн давуутай болон сул талыг нь тооцож үзэхийг шаарддаг ажээ. Мөн чанарын стандартууд болон ажлын үр дүнгийн хэмжүүрүүд нэг мөр болж тодорхойлогдоогүй цагт тендер зарладаггүй юм байна. Тэр ч байтугай стандартын болон хэмжүүрүүдийн төслийг зарим тохиолдолд дотооддоо туршиж үзэж байж тендер зарлахад ашигладаг практик тогтжээ. Тендерт байгууллагын дотоод нэгж, салбар ялсан тохиолдолд тэдэнтэй мөн гадны байгууллагын нэгэн адил гэрээ байгуулж ажилладаг болжээ. Энэ мэтийн наад захын урьдчилсан нөхцлүүдийг хангахгүйгээр өрсөлдөөнд чиглэсэн үйл ажиллагаа явуулах боломжгүй юм.

Боловсон хүчний менежмент

Байгууллагын боловсон хүчин гэдэг бол байгууллагын хамгийн үнэтэй бөгөөд эмзэг нөөц нь юм. Хэрвээ байгууллага өөрийнхөө бүрэн хүчин чадлыг шавхан ажиллая гэвэл ажиллагсаддаа ихээхэн анхаарал тавих хэрэгтэй байдаг. Тийм учраас Кристчарч шилжилтийн үед боловсон хүчний ихээхэн уян хатан тогтолцоог сонгожээ. Тэд боловсон хүчнийхээ тоог хорогдуулахдаа хүмүүсийг өөр ажилд шилжүүлэх, сургалтанд хамруулах, ажил үүргийг нь өргөтгөх, сайн дураар нь ажлаас халах, өндөр насны чөлөөнд гаргах зэрэг бүхий л боломжийг ашиглажээ. Үүнийгээ ч үйлдвэрчний эвлэлийн байгууллагуудтайгаа тохиролцсон байна. Хүмүүсийг аль болохоор байгууллагын санаачлагаар ажлаас халахгүй байхыг зорьсон. Ингэснээрээ Кристчарч хот ажиллагсадынхаа итгэлийг хүлээж өөрчлөлтийнхөө үйл явцад их дэмжлэг авч чадсан байна.

Шинэ Зеланд боловсон хүчний бодлоготой холбоотой дээрхи үзэл санаагаа хуульчилж өгсөн байна. Энэ хууль нь байгууллагын удирдлага болон байгууллагад

• сайн бөгөөд баталгаатай ажлын нөхцөл бүрдүүлэх;
• ажлын ижил нөхцлөөр хангах;
• бүхий л ялгаварлан гадуурхсан хууль, дүрмийг арилгах;
• үндэсний цөөнхийн онцгой шаардлагуудыг анхаарч үзэх;
• өөрийгөө хөгжүүлэх болон мэргэжил дээшлүүлэх боломж олгох;
• эмэгтэйчүүдийн ажиллах нөхцөлтэй холбоотой онцгой шаардлагуудыг анхаарч үзэх;
• тахир дутуу иргэдийн ажиллах нөхцөлтэй холбоотой онцгой шаардлагуудыг анхаарч үзэх

зэргийг үүрэг болгожээ.

Ажилтнууд байгууллагатайгаа үндсэндээ таван жилийн хөдөлмөрийн гэрээ хийж ажилладаг байна. Бүх удирдах ажилтнууд болон бусад ажилтнууд нь жил бүр ажлын үнэлгээний ярилцлаганд хамрагддаг ажээ. Ийм ярилцлагын гол сэдвүүд нь:

• Та ажлаа аль хэр амжуулж байна вэ?
• Тухайн албан тушаалын үүргүүд;
• Шууд удирдлагатайгаа аль хэр харилцаа холбоотой вэ?
• Ажлын давуу болон сул талууд;
• Сургалт болон мэргэжил дээшлүүлэх арга хэмжээнд оролцож байгаа байдал;
• Дараагийн 12 сарын хувийн зорилгууд;
• Ирэх таван жилд юунд хүрэхийг хүсэж байна вэ? (албан тушаал дэвшиж ажиллах төлөвлөгөө)
• Ажлын болон хувийн бүхий л асуудлаар сэтгэл зовоож байгаа асуудлууд;
• Ажлынхаа нэгж дээр ажил сайжруулах талаархи саналууд.

Ажил дүгнэх ийм ярилцлага ажлын байрны үнэлгээтэй салшгүй холбоотой явагдана. Шинэ Зеланд улс 1989 онд бүтцийн өөрчлөлт хийхдээ үйлдвэрчний эвлэлийн байгууллагуудтайгаа тохиролцон ажлын байранд үнэлгээ хийх шинэ тогтолцоог баталж гаргажээ.

Кристчарч хотын өөрчлөлт шинэчлэлийн үйл явцыг товч дүгнэж үзвэл тэд “Улсын салбарын шинэ удирдлага”-ын үзэл санааг бэлтгэл сайтай, үе шаттай, хамгийн өргөн хүрээтэй хэрэгжүүлж чаджээ. Гэхдээ энэ үзэл санаа өнөөдөр хүртэл бүрэн хэрэгжиж дуусаагүй гэж үздэг юм байна. Кристчарч хотод өнгөрсөн хугацааны өөрчлөлт шинэчлэлийн үр дүнд дараах нааштай өөрчлөлтүүд гарсан байна. Үүнд:

• Төлөвлөлтийг бүхий л түвшинд харьцангуй харьцангуй энгийн хялбар болгож чадсан бөгөөд чанарын хувьд илүү сайжирсан байна.
• Захиргааны үйл ажиллагаа хэрэглэгчдэд болон иргэдэд илүү ойр болсон бөгөөд тэдэнд чиглэх болжээ.
• Захиргааны хамгийн доод түвшингийн нэгж болон ургэдийг төлөвлөлтийн үйл явцад оролцуулдаг болсноор захиргааны бүхий л нэгжүүдэд хөрөнгө оруулалт болон хөгжлийг дэмжсэн ажлууд жигд хуваарилагдах боломж бүрджээ.
• Улс төрийн (сонгогдсон төлөөлөгчид болон захиргааны ажилтнуудын үүргийг нарийн зааглаж хуваарилснаар шийдвэр гаргах үйл явцын үр дүн ба багаар ажиллах хамтын ажиллагаа сайжирчээ.
• Захиргааны буюу төрийн албан хаагчдын уламжлалт сэтгэлгээг халж хувийн аж ахуйн байгууллагатай ойролцоо арга ажиллагаанд зай тавьж өгөх боломж бүрдсэн байна.
• Мөн улсын үйлдвэр, аж ахуйн газруудыг хувьчлах болон улсын оролцоотой аж ахуйн нэгжүүд байгуулах замаар захиргааны байгууллагуудыг хувийн хэвшлийн арга ажиллагаанд шилжүүлснээр жишээлбэл, усан боомтуудын хөдөлмөрийн бүтээмжийг 320 хувиар дээшлүүлсэн мэдээ бий.

Шинэчлэлийн үр дүнд эдгээр нааштай өөрчлөлтүүд гарсан ч гэсэн зарим зүйлийг сайжруулах, улам боловсронгуй болгох хэрэгтэй гэж үзэж байна. Үүнд дараах зүйлүүдийг дурьджээ:

• Стратегийн төлөвлөлтийг орон нутагт улам илүү хөгжүүлэх;
• Ажлын үр дүн болон үзүүлэлтүүдийг хэмжих хэрэгслийг олон талаар боловсронгуй болгох;
• Үр дүнд чиглэсэн бүртгэлийн тогтолцоог ялгавартай, хоорондоо зөрчилгүй бөгөөд харилцан уялдаа сайтай томъёолох;
• Үйлчилгээний үнийг өрсөлдөөний үндсэн дээр тогтоох ажлыг улам түргэтгэх.

Шинэ Зеландын өөрчлөлтийг үндэсний түвшинд аваад үзвэл зарим хот, тосгон хүссэн үр дүнд хүрч чадаагүй бөгөөд зарим нь хэт жижиг учир шаардлагатай мэргэжилтнүүдийг тэр бүр ажиллуулах боломжгүй байжээ. Мөн зарим засаг дарга болон зөвлөлүүд өөрсдийнхөө үүргийг бүрэн ойлгож чадаагүй байна. Захиргааны иргэдэд чиглэсэн үйл ажиллагааны нэг хэсэг болох зөвлөх ажлыг зарим улс төрчид, захиргааны удирдах ажилтнууд болон захиргааны бусад ажилтнууд тэр бүр хүлээн зөвшөөрч хэрэгжүүлж чадахгүй байсан байна. Мөн захиргааны уламжлалт арга барил, сэтгэлгээнээсээ салах явдал тэр бүр биеллээ олоогүй ажээ. Шинэчлэлийн энэ үзэл санааг хэрэгжүүлэхэд цаг хугацаа маш шахуу байсан нь зарим талаар их тус болсон гэж үздэг юм байна. Учир нь аливаа нэг асуудлыг удаан маргалдаж цаг алдалгүй шуурхай шийдэж хэрэгжүүлэхийг цаг хугацаа шаардаж байжээ.

Товч дүгнэлт

Шинэ Зеланд болон бусад олон орны туршлагаас үзэхэд улс орон бүр өөр өөрийн түүхэн хөгжлийн онцлог, бусад орчин нөхцлөөсөө хамаараад улсын салбарын буюу захиргааны шинэчлэлийг “Улсын салбарын шинэ удирдлага” гэсэн нэрийн дор янз бүрийн арга хэрэгслээр хийж харилцан адилгүй амжилтанд хүрч байна. Эдгээр орнуудад шинэчлэлийг хийх болсон нийтлэг шалтгаан нь төсвийн алдагдал, санхүүгийн хүндрэл, улсын салбарын, ялангуяа захиргааны байгууллагуудын эрх зүйн зохицуулалт хэт их болсон зэрэг юм. Үүнийг өөрчлөхийн тулд хувийн хэвшлийн менежментийн арга хэрэгслийг захиргааны байгууллагад нэвтрүүлэх, захиргааны анхан шатны нэгжүүд болон цаашилбал улсыг “Концерн” гэж үзэж тийм зохион байгуулалтанд оруулах замаар шинэчлэлийг хийхийг оролдож байна. Зарим судлаачид хувийн хэвшлийн гол зорилго бол ашиг байхад улсын салбарын гол зорилго нь нийтийн эрх ашиг байдаг учраас улсын салбарт хувийн хэвшлийн арга хэрэгслийг хэт их Нэвтрүүлэх нь нийтийн эрх ашгийг хохирооход хүрнэ гэж үзэж байна. Гэхдээ тэд хувийн хэвшлийн удирдлагын зарим бүрэлдэхүүн хэсгийг улсын салбарт авч хэрэглэхийг үгүйсгэхгүй байгаа юм.

Манай улсын хувьд дээрхи орнуудаас ялгаатай нэг онцлог нь нэг талаас улсын салбарын эрх зүйн зохицуулалт харьцангуй сул хөгжсөн, нөгөө талаас улсын салбар нь иргэдийн өмнө хариуцлага хүлээхээсээ илүү иргэдэд хариуцлага хүлээлгэдэг тал нь давамгайлсан хэвээрээ байна. Мөн манай орны улсын салбар буюу захиргааг захиргааны шинжлэх ухааны онолын түвшинд авч үзвэл дараах гурван онцлогтой гэж үзэж болох юм.

1. Хөгжиж байгаа орны захиргаа
2. Шилжилт хийж байгаа орны захиргаа
3. Суралцаж байгаа захиргаа

Энэ бүхэн нь өөр өөрийн өвөрмөц онцлогтой тул үүнийг өөрчлөлт шинэчлэлийнхээ үйл явцад зайлшгүй харгалзах шаардлагатай юм. Ингэж чадсан цагт л өөрийн гэсэн өвөрмөц онцлог бүхий тогтолцоог бүрдүүлж чадна.

Хянасан: Б. БАТ-ОРГИЛ/Ph.D/