В.Өлзийбаяр
/Удирдлагын Академийн багш/
Шинэ толь №65, 2009
Түлхүүр үг : Манлайлал, Манлайллын онол , Манлайлагч ба манлайлал, менежмент, Өөрчлөгч
Манлайлал бол байгууллагын амжилт, өерчлөлт, инновацийн түлхүүр юм. Өнөөдөр удирдах ажилтнууд бүгд үүнийг хүлээн зөвшөөрч, манлайлагчийн ур чадвараа хөгжүүлэхийг хүсдэг боловч тэдэнд манлайллын онолын мэдлэг дутагддаг. Тэр тусмаа дэлхий нийтийн менежментийн онол, практикаас зөвхөн сүүлийн хорь хүрэхгүй жил суралцаж буй Монголын удирдах ажилтнуудад энэ тухай мэдлэг, мэдээлэл бүp ч их шаардлагатай байдаг. Учир нь манай удирдлагын сургууль, хөтөлбөрүүдэд нэгэн үе менежерийн хөгжилд түлхүү анхаарч байснаас манлайлагчийн хөгжлийг орхигдуулж байсан юм.
Энэхүү өгүүлэлд манлайллын онол, тодорхойлолт, менежер ба манлайлагчийн ялгааны асуудлыг хөндөж, улмаар манлайллын хамгийн сүүлийн үеийн хүчтэй онолын нэг болох өөрчлөгч манлайллыг солилцооны манлайллын хамт цухас боловч тайлбарлахыг оролдлоо.
Манлайллын тодорхойлолт
Дэлхий дээр эрт үеэс манлайлал оршсоор ирсэн боловч манлайлал хэмээх үг нь өөрөө нэлээн шинэ бөгөөд өргөн утга агуулдаг.
1933 онд хэвлэгдсэн англи хэлний Оксфордын толинд өгүүлснээр “лидер” буюу манлайлагч хэмээх үг нь 1300-аад онд гарч ирсэн атал “лидершип” буюу манлайлал хэмээх үг 19 дүгээр зууны эх хүртэл тэмдэглэгдээгүй байсан гэнэ.
Манлайлал хэмээх үг бусад хэлэнд ч (Монгол хэлэнд ч гэсэн) саяхан болтол байсангүй. Гайхалтай нь энэхүү шинэхэн ойлголт нь урт ба богино, шинжлэх ухааны үндэслэл болон практик чиглэл бүхий маш олон тодорхойлолттой. Басс, Стогдиль (1990) нар ямар байгууллага дээрх манлайллын тухай яригдаж буйгаас хамааран манлайллыг харилцан адилгүйтодорхойлжбайгаа юм’ гэсэн байдаг. Гэвч угойлголтын олон тодорхойлолтын заримыг авч үзвэл ялгаатай төдийгүй нийтлэг тал ч байна. Жишээлбэл:
“Тодорхой сэдэл, зорилготой хүн бусадтай өрсөлдөх буюу зөрчилдөх үедээ байгууламж, улс төр, сэтгэл зүйн болон бусад нөөцөө ашиглан дагалдагчдынхаа сэдлийг сэргзэж, оролцуулж, хүсэл зоригийг нь хангахыг манлайлал гэнэ.” (Burns, 1978)”
“Манлайлал бол бусдын зан үйлд нөлөө үзүүлэхийг оролдох үйл явц. Манлайлагч бол тодорхой эрх мэдлээр дамжуулан хүмүүст нөлөө үзүүлж, араасаа дагуулахыг оролддог хүн.” (Vasu, 1990)'”
“Манлайлал бол хэн нэгэн манлайлагч хүний нийгмийн нэгжүүд дэх хүмүүсийн зорилгодоо хүрэх үйлдлийг чиглүүлж, цэнэглэх авъяас чадвар юм.” (Rainey, 1991 )iv
“Манлайлал бол нийгмийн нөлөөний үйл явц юм гэдэг нь манлайллын тухай зөвшилцөлд хамгийн ойрхон тодорхойлолт болов уу.” (OECD, 1991 )v
“Манлайлал бол ямар нэг үр дүнд хүрэхийн төлөө хүмүүсийг нэгтгэх явдал.” (Cleveland, 2007)vi
Дээр жишээ болгон авсан болон өөр олон тодорхойлолтоос харахад манлайлал бол нэг хүн буюу бүлэг бусдыгаа нэгдмэл зорилгын төлөө ажиллахад нөлөөлөх үйл явц, өөрөөр хэлбэл, манлайлал бол бусдын зан үйлд нөлөөлөх үйл явц гэж тодорхойлж болохоор байна.
Манлайллын онолууд
Манлайллын онол 19 дүгээр зууны төгсгөл, 20 дугаар зууны эхэн үеэс эрчимтэй хөгжжээ. Эхэн үеийн онолууд манлайлагч хүнийг бусдаас ялгаруулдаг зан чанарын тухай голчлон авч үздэг байсан бол дараа дараачийн онолууд нь нөхцөл байдал, ур чадвар зэрэг өөр хувьсагчдын талаар судлах болжээ.
Манайллын онолуудыг доорх 8 бүлэгт хуваан үзэж болно.
- “Суут хүн”-ий тухай онол (1900-аад оноос өмнөх үе) нь манлайлагчийн чанарууд удамшдаг, манлайлагч хүн төрмөл болохоос үүсмэл биш гэж үздэг.
- Зан чанарын онол (1904-1947) нь манлайлагч хүн тодорхой шинж чанар, зан төлөвийг эцэг эхээс өвлөж авдаг гэж үзэх тул манлайлагч хүмүүст түгээмэл байх хувь хүний болон зан үйлийн шинж чанарыг тодорхойлохыг оролддог.
- Контингенсын онол (1948-1980-аад он) нь тухайн нөхцөл байдлын ‘хүчин зүйлүүдийг анхааран үзэх ба чухамхүү нөхцөл байдал нь манлайллын ямар арга барилыг сонгоход нөлөөлнө гэж үздэг. Энэ онолоор нөхцөл байдал бүрт тохирдог манлайллын арга гэж үгүй; амжилт бол манлайллын арга, дагалдагчдын шинж байдал, нөхцөл байдлын онцлог зэрэг олон хүчин зүйлээс хамаардаг гэнэ.
- Нөхцөл байдлын онол (1948-1980-аад он) нь манлайлагчид нөхцөл байдлаас хамаарч хамгийн тохирох аргаа сонгодог гэж үзнэ. Тиймээс шийдвэрийн тодорхой нэг төрөлд гэхэд манлайллын олон янзын арга тохирч болно гэдэг.
- Зан үйлийн онол (1948-1980-аад он) нь манлайлагчийн оюун ухааны чанар, дотоод сэтгэл санаанд биш үйлдэлд нь анхаарал хандуулна. Тиймээс бихеворизмд суурилсан энэ онолыг баримтлагчид агуу манлайлагчид төрдөггүй, харин төлөвшиж бий болдог гэх буюу хүмүүс сургалт, ажиглалт туршлагын замаар манлайлагч болж болно гэж үздэг.
- Оролцооны онол (1948-1980-аад он): Манлайлагч бүлгийн гишүүдийн оролцоо, хувь нэмрийг дэмжих ба бүлгийн гишүүдийг шийдвэр гаргах үйл явцад илүү чөлөөтэй, зүтгэлтэй оролцох нөхцөлийг хангана. Гэхдээ дагалдагчдын оролцоог дэмжих эсэх эрх нь манлайлагчид байдаг.
- Менежментийн онол буюу “солилцооны онол” (1978-одоог хүртэл) нь хянах, зохион байгуулах, бүлгийн гүйцэтгэлийн үүрэг рольд их анхаарна. Энэ төрпийн манлайлал нь шагнал ба шийтгэл дээр суурилсан байдаг. Ажиллагчид амжилт гаргавал манлайлагч шагнадаг, алдаа гаргавал сануулах буюу шийтгэдэг.
- Харилцаа холбооны буюу “өөрчлөгч манлайлал” (1978- одоог хүртэл) нь манлайлагч ба дагалдагчдын хооронд үүссэн харилцаа холбоон дээр суурилна. Ёс зүй, зан суртахууны өндөр түвшинд хүрсэн манлайлагч нь бүлгийн гишүүдэд үүрэг зорилгын ач холбогдлыг ойлгуулан, идэвхжүүлж урамшуулна.
Манлайлагч ба манлайлал
Манлайллыг судалж буй хоёр үндсэн урсгал байна. Хамгийн түгээмэл нь манлайлагч дээр суурилдаг ба манлайлал бол тодорхой нөхцөл байдалд байгаа тодорхой бие хүмүүсийн судалгаа гэж үзнэ. Энэ чиглэлийн төлөөлөгчид бол Беннис, Каузис, Познер, Карсон, Сандерс нар ба тэд манлайлагчийн үүрэг гүйцэтгэж буй хүмүүсийн шинж чанар, зан үйл, улмаар тэдний тодорхой нөхцөл байдалд үзүүлж буй хариу үйлдлийг судалдаг. Энд манлайлал гэдэг бол манлайлагчид буюу тэдний хийж буй зүйл гэж үзэх тул манлайллын утга учир нь манлайлагчийн хийж буй ажлаас урган гарна гэнэ. Манлайлагчид манлайллыг тодорхойлно.
Хоёр дахь арга нь хувь манлайлагчдыг судалснаар манлайллын тухай ерөнхий төсөөлөл гарч ирэхгүй гэж үзнэ. Гол төлөөлөгчид нь Дипри, Ветли, Хайфз, Бернс, Гринлиф нар юм. Тэд манлайлал бол манлайлагчид буюу байгууллагын удирдлагад байгаа хүмуүсийн шинж чанар, зан үйл, улмаар тэдний тодорхой нөхцөл байдалд үзүүлж буй хариу үйлдлийн нийлбэр цогц юм гэдгийг хүлээн зөвшөөрдөггүй. Манлайлал бол манлайлагчаас өргөн хүрээтэй, манлайлагчийг тодорхойлж буй бүх хүчин зүйлс үүнд хамаарна гэж үзнэ. Тиймээс “манлайлагч” буюу манлайлагч хэмээн үзэж болох хүмүүсийн үйл ажиллагаа нь тэдний эзэмшсэн манлайллын арга ажиллагаанаас хамаарна уу гэхэзс хашиж байгаа албан тушаалаас нь хамаарахгуй. Товчоор хэлбэл, “манлайлал гэж юу вэ” хэмээх асуултад хариулахыг оролддог энэхүү хоёр дахь арга нь “манлайлагч гэж хэн бэ” хэмээх асуудлыг хөнддөг манлайлагч төвтэй аргатай харьцуулахад илүү гүн ухаанч шинжийн арга юм.
Манлайлал ба менежмент
Амьдрал дээр “манлайлал” ба “менежмент” нь байнга харилцан бие биенээ орлох маягтай хэрэглэгддэг, харьцангуй давхцалтай ойлголтууд билээ. Тиймээс менежмент ба менежер, манлайлал ба манлайлагчийн ялгаа ба уялдаа холбооны тухай хэлэлцүүлэг, маргаан байнга өрнөсөөр ирсэн юм. Энэхүү мэтгэлцээн 1970-аад онд оргилдоо хүрсэн мэт харагддаг.
Үнэн хэрэгтээ манлайлал нь менежмент буюу удирдахуйн ухааны нэг функц юм. Тэгэхдээ манлайлал нь өргөн хүрээтэй, өөрчлөлт хөдөлгөөнд байх тул нэлээд нарийн төвөгтэй функцэд тооцогддог.
Практик дээр үүрэг функц нь тэр бүр тусдаа байдаггүй тул “менежер” ба “манлайлагч” хэмээх нэрс зэрэгцэн хэрэглэгдэх явдал бий. Учир нь манлайлагчдад удирдах, менежерүүдэд манлайлах шаардлага, тохиолдол гардаг. Манлайлагчид бол тодорхой түвшний манлайлах ур чадварэзэмшсэн менежерүүд юм. Үйл ажиллагааг удирдах менежерийн ажлыг алсын хараатай манлайллын функцтэй уран нарийн уялдуулах нь сайн манлайллын мөнхийн асуудал байсаар иржээ.
Манлайлал, менежментийн ялгааг ном бүтээлд олон янзаар тайлбарласан байдаг ба хамгийн алдартай тайлбарыг Залезник (1977), Беннис ба Нанус (1985), Коттер (1990) нар хийсэн байдаг. (Хүснэгт 1-ийг харах)
Хүснэгт 1. Менежер ба манлайлагчийн ялгаа (Bennis&Nanus, 1985)vii
| Менежер | Манлайлагч |
| Захирна | Шинийг сэднэ |
| Хуулбарлаж дууриана | Алив юмны “эх хувь” байх бөгөөд үүсгэл эхлэлийг тавина |
| Дагаж мөрдөнө | Хөгжүүлнэ |
| Тогтолцоо, бүтэцдээр төвлөрнө | Хүмүүст гол анхаарлаа тавина |
| Хяналтад дулдуйдна | Итгэлийг бадраана |
| Богино хугацааны баримжаатай | Урт хугацааны баримжаатай |
| Яаж, хэзээ гэж асууна | Юу, яагаад гэж асууна |
| Ашгийг чухалчилна | Алс хэтийг харна |
| Өнеөгийн байдлыг хулээн зөвшөөрнө | Өнөөгийн байдлыг сайжруулж өөрчлөхийг эрмэлзэнэ |
| Үлгэр жишээч сайн цэрэг буюу сайн гүйцэтгэгч | Өөрийн бодолтой бие даасан хүн |
| Юмыг зөв хийдэг | Зөв юмыг хийдэг |
“Манлайлал нь нөхцөл байдлыг үүсгэдэг, менежмент нь түүнд дасан зохицдог ялгаатай” гэсэн санааг Беннис (1998) хэлжээ. Манлайлагч ба менежерийн ялгааг Коттер (1990) гурван шинжээр тодорхойлсныг Хүснэгг 2-т харуулав Үнэхээр ч олон судлаач төдийгүй практик дээр ажиллаж буй хүмүүс алсын хараа, инновац, харилцаа, идэвхжүүлэлтийг манлайлагчийн гол чанар гэж үздэг.
Хүснэгт 2. Манлайлагч ба менежер (Kotter, 1990)viii
| Манлайлагч | Менежер |
| Чиглэл тогтооно алсын хараа-стратеги тодорхойлох | Төлөвлөгөө/Төсөв нөөц-цаг хугацаа |
| Хүмүүсийг зохицуулахбаг бүрдүүлэх-сэтгэл зүгпгэлбий болгох | Зохион байгуулах/Орон тоо дүрэм журам тогтоох-ажилд авах |
| Идэвхжүүлэх ба Урам зориг өгөхурам зориг өгөх-эрх мэдэлжүүлэх | Хяналт/Асуудал шийдвэрлэх сэдэл шалтгаан-үйлдэл хийх |
Дээр дурьдсан болон өгүүллийн Хавсралтад өгсөн судлаачдын тайлбараас харахад манлайлал ба менежмент нь хоёул байгууллагын бүтэц тогтолцоон дээр суурилдаг, байгууллагын ажлын амжилтыг дээшлүүлэхийг зорьдог зэрэг чанараараа адил боловч ойлголтын хувьд япгаатай гэдгийг нийтээр хүлээн зөвшөөрдөг байна.
Манлайлал ба менежментийн гол анхаарлаа хандуулдаг обьект нь харилцан адилгүй ажээ. Манлайлал бол байгууллага, хамт- олны үйл ажиллагаанд өөрчлөлт, хөдөлгөөн оруулах тухай зүйл бөгөөд алсын хараа, стратеги, хүмүүсийг чиглүүлэх, тэдэнд урам зориг төрүүлэхий гчухалчилдаг. Харин менежмент бол дэг журам, дэс дарааллын тухай асуудал тул төлөвлөх, зохион байгуулах, хянах, орон тоо ба төсөв бүрдүүлэхэд гол анхаарлаа хандуулах ажээ. Броснахан (1999) энэ тухай “Манлайлал нь шудрага байдал, алсын хараа, бусдад урам зориг хайрлах чадвар, өөрийн хүч боломжийг мэдэх, шинэ зүйл сэдэх чадвар, бодол санаа зэрэг шинж чанарыг төлөвшүүлэхэд голлон анхаардаг бол менежмент нь албан ёсны бүтэц тогтолцоо, үйл явцыг түлхүү анхаарна. Манлайлал бол хүмүүсийг хэрхэн яаж эрхэм зүйл, алсын хараагаар нь дамжуупан удирдах вэ гэж нэлээд албан бус нөлөөг чухалчилдагiх гэжээ. Тиймээс ч манлайлагчид илүү ховор, менежерээс манлайлагчийг төрүүлэх улам бүр өсөн нэмэгдэж байгаа гэж хэлж болно.
Манлайллын хамгийн сүүлийн үеийн онолуудаас
Өмнө дурьдаж байснаар солилцооны (transactional) ба өерчлөгч (transformational) манлайлал нь манлайллын шинэлэг онолууд юм. Уг онолуудыг хамтад нь авч үзэхийн учир нь тэдний хөгжил харилцан бие биенээсээ уялдаатай. Өөрчлөлт шинэчлэлийг хэрэгжүүлж байсан удирдагчдад урьд өмнө хэрэглэж байгаагүй шинэ соргог манлайлах арга барил хэрэгтэй байсан тул “транс” эхлэлтэй эдгээр онол хөгжжээ.
Солилцооны ба өөрчлөгч манлайллын хоёр төрлийг анх 1978 онд Америкийн улс төр судлаач Жэймс Мак Грегор Бернс тодорхойлсон ба өнөөдөр төр, бизнесийн удирдлагад өргөн хэрэглэгддэг.
Солилцооны манлайллын мөн чанар нь ажпын гүйцэтгэлийн хариуд шагнал урамшил өгөх буюу шийтгэл онооход оршдог. Бернсийн жишээлснээр улс төрийн манлайлагчид бол “өөрийг нь дагаж дэмжсэн хүмүүст өгсөн саналынх нь хариуд ажил олгох, сонгуулийн кампанийг нь санхүүжүүлсний хариуд татаас олгох зэргээр нэг зүйлийг нөгөө зүйлээр солих маягаар харилцдаг” (Burns, 1978)хажээ. Үүний адил бизнесийн салбар дахь солилцооны арга барилтай манлайлагч бол бүтээмж сайтай ажиллавал мөнгө санхүүгийн урамшуулал олгож, бүтээмж муу бол урамшууплыг хасдаг. Менежментийн уламжлалт онолтой нягт холбоотой энэхүү манлайлал дахь өөрчлөлтийн обьект нь үйлдэл, зан үйл, үйл ажиллагаа юм.
Өөрчлөгч манлайлал нь ажиллагчдын захирагдан дагалдах байдал төдийгүй тэдний итгэл үнэмшлийн өөрчлөлт, хэрэгцээ, үнэт зүйл зэрэг олон зүйл дээр суурилах тул илүү нарийн төвөгтэй бөгөөд хүчирхэг онол. Өөрчлөн манлайлагч хүн өөрийн гэсэн хүчтэй үнэт зүйлтэй байх ба захирагдагчийнхаа эрэлт хэрэгцээ, сэдлийг мэдэж хүлээн зөвшөөрч, түүний өөрийгөө хүндлэх, бүтээлч байдлын зэрэг дээгүүр шатны хэрэгцээг хангаж ажиллана. Өөрөөр хэлбэл, өөрчлөн манлайлагч нь ажил хэрэгт захирагдагчийн бие сэтгэлийг бүрэн татан оролцуулж чаддаг.
Өөрчлөгч манлайлал нь манлайлагч ба захирагдагчийг хоёуланг “мотивац, зан суртахууны дээд шат” уруу хегөлдөг (Burns, 1978)Хi бол солилцооны манлайлал нь хумүүсийн зөвхөн хэрэгцээ, хүсэл, юуг илүү таашаадаг болохыг харуулах төдий.
Бернард Басс нь өөрчлөгч манлайлал бол урамшуулагч манлайлл ын өргөжүүлсэн буюу ахисан түвшин хэмээн үзэж, энэ талаар 1985, 2002, 2006 оны бүтээлдээ дэлгэрэнгүй авч үзэн, Бернсийн онолыг байгууллагын удирдлагад хэрэглэх үйлсэд асар их хувь нэмэр оруулжээ. Басс (1985)-ын тайлбарлаж буйгаар “Солилцооны манлайлагч нь ажлын тоо ба чанарыг дээд зэргээр ахиулах, нэг зорилгыг нөгөө зорилгоор орлуулах, аливаа үйлдэлд тохиолдож буй саад бэрхшээлийг багасгах, шийдвэрийг хэрэгжүүлэхэд голлон анхаардаг… Харинөөрчлөн манлайлагч нь захирагдагчдаа сайн ажиллуулахын тулд хүсэл зоригийг нь бадраан идэвхжүүлэх төдийгүй, тэдний манлайлах чадварыг хөгжүүлдэг. Өөрчлөн манлайлагч захирагдагчдынхаа хувийн зорилго, хэрэгцээг танин мэдэж, түүнийг байгууллага, хамт олны зорилготой уялдуулж өгөх 6а тэдэнд хэрэгцээгээ хангах төдийгүй манлайлагч болон өсөж хөгжихөд нь тусалдаг.xii
Бернс, Басс хоёул манлайлагчийн хэв шинжийг үйлдэл ба тэрхүү үйлдлийн бусад хүмүүст үзүүлж буй нөлөегөөр тодорхойлсон юм.
Энгийн үгээр хэлбэл солилцооны манлайлагч нь өөрийн хүсэж буй зүйлийн хариуд захирагдагчийн хүсэж буй зүйлийг өгдөг. Тэрээр харилцан хамаарсан буюу захирагдагч ба манлайлагч хоёул бие биеийн хувь нэмэр, өгөө-авааг мэдэж буй нөхцөл байдлыг үүсгэдэг. Энэ тохиолдолд манлайлагч илүү нөлөөтэй, учир нь манлайлагчийн хүсч буй зүйлийг хийх нь захирагдагчийн ашиг сонирхолд нийцэж байгаа. Иймд сайн солилцооны манлайлагч нь захирагдагчдынхаа хүлээлтэд мэдрэмжтэй хандах ёстой; солилцооны манлайллын үр дүн нь захирагдагчдынхаа үйлдэл, хүсэл сонирхлын өөрчлөлтийг мэдэрч хариу үйлдэл үзүүлэх чадвараас хамааралтай.
Гэхдээ хоёр талын эрэлт хэрэгцээний солилцооны түвшнүүд өөр өөр байж болдог. Кунхерт, Левис (1987) нар “доод (материаллаг зуйпс ба эрх мэдлийн солилцоон дээр үндэслэсэн) ба дээд (манлайлагч 6а захирагдагчдын хүсэл зоригийн нэгдэл дээр үндэслэсэн) түвшний солилцоо байдаг гээд манлайлагчаа сэтгэлээсээ дэмжиж дагаж байгаа захирагдагчийг бодоход зөвхөн гэрээний үүргээ биепүүлж, цагийн хөпсний төлөө ажиллаж байгаа захирагдагч ажлаасаа гарах магадлап өндөр байдаг гэжээxiii. Бернс (1978), Басс (1985) нар ч манлайлагч ба захирагдагчдын хоорондох солилцоо нь сонгуульд санал өгснийх нь хариуд ажил олгох, кампанит ажлыг нь санхүүжүүлснийг бодолцож татаас олгох зэрэг нүдэнд харагдахуйц хэлбэрээр илрэхээс гадна харилцан итгэлцэх, үнэнчээр зүтгэх, хүндэлж хүлзэн зөвшөерөх зэрэг дотоод сэтгэлийн шижмээр илэрдэг тухай бичсэн байдаг. Тэд мөн доогуур түвшний солилцоо нь манлайлагчийн нөөцийг захиран зарцуулах эрх мэдэл (цалин өсгөх, урамшуулал олгох гэх мэт) дээр үндэслэдэг бөгөөд манлайлагчид ийм эрх мэдэл бага байх тусам түүний нөлөө буурдаг гэжээ. Харин дээгүүр түвшний солилцооны манлайлал нь хүндлэл, итгэл зэрэг сэтгэлийн ханамж, эрхэмлэх зүйлс дээр тулгуурлаж байдаг.
Өөрчлөгч манлайлал нь хувь хүний үнэт зүйл, итгэл үнэмшил дээр суурилахаас бус манлайлагч ба захирагдагчийн хоорондох материаллаг солилцоон дээр тулгуурладаггүй. Өөрчлөн манлайлагчид нь шудрага ёс, үнэнч байдал зэрэг хувийн гүн гүнзгий эрхэм зүйлстэй байдаг ба түүгээрээ дамжуулж захирагдагчдаа нэгтгэн зангидах, улмаар тэдний зорилго, итгэл үнэмшлийг өөрчлөх хүч, нөлөөтэй байдаг ажээ. Өөрчлөгч манлайллын доор ажиллаж байгаа хүмүүс урьд өмнө өөрсдийн хүрэх боломжгүй гэж үзэж байсан амжилт бүтээлийг гаргаж чаддаг байна.
Өөрчлөгч манлайллын бүрэлдэхүүн хэсгүүд:
Өөрчлөгч манлайллын үндсэн 4 бүрэлдэхүүн хэсэг байдаг. Энэ бол өөрчлөгч манлайллын 4 “I” буюу “Idealized influence”, “Inspirational motivation”, “Intellectual stimulation”, “Individual consideration” юм. Бүрэлдэхүүн хэсэг тус бүрийг Басс (1978; 1985; 2006) доорх байдлаар тайлбарлажээ.
- “Idealized influence” буюу үлгэрлэн манлайлах нөлөө: Өөрчлөгч манлайлагч нь захирагдагчдынхаа үлгэр дууриал нь болсон хүн байна. Манлайлагч өөрийн авъяас чадвар, хичээл зүтгэлийн үрээр захирагдагчдынхаа хүндэтгэл бишрэлийг татах ба захирагдагчид манлайлагчаа харан бахархаж, түүнийг дагаж ирээдүйн зорилгодоо хүрэх итгэлтэй болдог. Ийм үлгэр жишээ үзүүлэхэд манлайлагчийн өөрийн зан байдал, манлайлагчийг дагах захирагдагч болон бусад хамтран ажиллагчийн зан байдал хоёр нөлөөлдөг.
- “Inspirational motivation” буюу ажиллагчдынхаа хүсэл зоригийг бадраан идэвхжүүлэх нь: Өөрчлөн манлайлагчид нь эргэн тойрондоо байгаа хүмүүсийг идэвхжүүлж, хүсэл зоригийг нь бадраадаг, тэдний хийж байгаа ажил үйлсийг илүү утга төгөлдөр болгож чаддаг. Тэд асар өөдрөг бөгөөд хамт олны алсын хараа, эрхэм зорилго болон итгэл үнэмшил, зорилгод хүрэх арга замыг маш үр дүнтэй тодорхойлох чадвартай тул түүгээрээ дамжуулан хүмүүсийг оройлдог.
- “Intellectual stimulation” буюу сэггэлгээ, арга барилын өөрчлөлтийг дэмжих:Өөрчлөгч манлайлагчид нь захирагдагчдынхаа шинзлэг, бүтээлч санал ба санаачилга гаргах, асуудлыг өөр өнцгөөс харах ажлыг шинэ арга барилаар хийхийг дэмждэг Хүний хувийн алдааг олны өмнө шүүмжлэхгүй бөгөөд захирагдагчийн санаа бодол манлайлагчийнхаас өөр байж болно.
- “Individual consideration” буюу хүн бүрийг анхаарах нь: Өөрчлөгч манлайлагчид нь ажиллагч бүрийн хэрэгцээ, өсөлтийг судлан анхаарч, хүн бүрийн хөгжпийг зохистой удирдах чадвартай байдаг. Шинэ сургалт хөгжпийн боломж гарах бүрийд хүн бүр өөр хэрэгцээ, хүсэл зориггой (зарим хүнийг илүү урамшуулах, зарим хүнд илүү бие даасан байдал олгох, зарим хүнд илүү нарийн жишиг загвар тогтоож өгөх, зарим хүний үүрэг даалгаврыг илүү нарийн зааж зааварлаж өгөх хэрэгтэй гэх мэт) байдгийг харгалзан үзэж зохицуулалт хийдэг. Дарга, цэргийн хооронд хоёр урсгалт харилцаа чөлөөтэй явагдах бөгөөд манлайлагч ажпын байруудыг байнга эргэж тойрч байдаг. Ажилтан нэг бүртэй харилцаж, санаа бодлыг анхааралтай сонсоно. Өөрөөр хэлбэл, манлайлагч тухайн ажилтантай өмнө ярьсан яриагаа санаж байх, хувийн хэрэгцээг нь мэдэж байх, зөвхөн ажилтан биш бие хүн гэдэг талаас нь үзэж харилцах нь ердийн хэрэг. Манлайлагч эрх мэдэл шилжүүлэлтийг ажилтнуудаа хөгжүүлэх хэрэгсэл болгон ашиглана. Шилжүүлсэн ажил үүргийн гүйцэтгэл, биелэлтийг ажилтанд төдий л мэдрэгдэхгүй байдлаар хянаж нэмэлт удирдлага, дэмжлэг хэрэгтэй байгаа эсэхийг нягтлана.
Дээрхээс гадна Ноел Тичи, Мэри Деванна (1986) нар хувийн хүчтэй үнэт зүйлтэй өөрчлөн манлайлагчид нь алсын хараатнууд ба өөрсдийгөө өөрчлөлтийн агент хэмээн үзэж, өөрчлөлт шинэчлэлийн үед тохиолдох эсэргүүцэл, эрсдэлийг даван туулах зоригтой байж, дагалдагчдыг идэвхжүүлэх, эрх мэдэлжүүлэх, итгэл үзүүлэх хэрэгцээг чухалчилж, алдаа эндэгдлийг ч суралцах боломж хэмээн үзэж, тодорхойгүй болон хэцүү төвөгтэй байдалд ажиллах чадвартай байна хэмээн тодорхойлсон байдаг. Аланах Реперти, Марк Гриффин (2004) нар өөрчлөн манлайлагчийн гол шинж нь алсын хараа, сэтгэлд хүрсэн харилцаа, сэтгэлгээний өөрчлөлтийг дэмжих, бусдад тусламж дэмжлэг үзүүлэн манлайлах, хувь хүнийхээ хувьд хүлээн зөвшөөрөгдсөн байдал гэж тодорхойлжээ.
Исус Христ, Будда, Аттила хаан, Чингис хаан зэрэг агуу хүмүүсээс авахуулаад Фредерик Тейлор, Хенри Форд, Мартин Лютер Кинг, Махатма Ганди, Ли Якокка болон бусад олон лидерүуд бүгдээрээ том өөрчлөн манлайлагчид юм. Бернс “Манлайлал” (1978) хэмээх алдарт номондоо оюун санааны (Волтер, Хобс, Локи, Мэдисон, Кейнс зэрэг); реформист буюу өөрчлөгч (Британий Чарльз Грей, Оросын Александр хаан, АНУ-ын Франклин Рузвельт зэрэг); хувьсгалч (Ленин, Мао Зедун, Фидел Кастро зэрэг); баатарлаг (Туркийн Ататурк, Ганы Нкрумах. мөн Хятадын Мао Зедун) зэрэг олон гөрлийн өөрчлөн манлайлагч бий гэж бичжээ
Өөрчлөн манлайлагч бусдын эрх ашгийг бус өөрийн ашиг сонирхлыг хөөж эхэлвэл сөрөг дүр болж хувирна. Үүнийг Басс, Авалио нар “хуурамч өөрчлөгч манлайлал” хэмээн нэрлэдэг.
Өөрчлөн манлайлагчид нь тодорхой хэмжээний харизмтай хүмүүс байдаг нь дээрх тодорхойлолтуудаас харагдаж байгаа. Хуурамч өөрчлөн манлайлагчид эрх мэдэл, албан тушаалын шатлалыг ашигладаг, сөрөг харизмтай байна. Тэдний үнэт зүйлс нэлээд эргэлзээтэй бөгөөд дагалдагчдыг алдаа эндэгдэл, гамшиг сүйрэл үрүү хөтөлж магадгүй байдаг.
Эрх мэдлийн шатлал ба өөрчлөгч манлайлал:
Авалио, Басс (1995) нар удирдлагын бүх түвшинд өөрчлөгч манлайлал байдаг гэснийг Дэн Хартог (1999) өөрчлөгч/ харизматик зан үйл удирдлагын бүх түвшинд таашаагддаг хэмээн баталжээ. Гэхдээ Басс, Авалио нарын “Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ) буюу “Манлайллын олон хүчин зүйлийн асуулга’’-ыг ашиглан Эдвардс (2003) ба Жиль, Ошагбеми ба Жиль (2004) нарын авсан судалгааны дүнгээс харвал өөрчлөгч манлайлал удирдлагын дээгүүр түвшинд илүүтэй ил эрсэн боловч үр дүн нь шат шатанд адилхан байжээ. Өөрчлөгч манлайллын ялгаатай гарч байсан хэмжүүрүүд бол оюун сэтгэлгээ, арга барилын өөрчлөлтийг дэмжих, ажиллагчдынхаа хүсэл зоригийг бадраан идэвхжүүлэх явдал байв. 2004 оны судалгаанаасхарахаддээд түвшний удирдагчид анхан шатны менежерүүдийг бодоход бага захиргаадах бөгөөд оролцоог илүүтэй дэмжих арга барилтай байв. Шат шатны удирдагчдын-эрх мэдэл шилжүүлэлт харилцан адилгүй гарч байсан ба энэ нь удирдагчийн ажилладаг түвшинтэй шууд хамааралтай (дээд түвшний удирдагчид хамгийн их эрх мэдэл шилжүүлдэг) байв. Товчоор хэлбэл, эрх мэдлийн шатлал өөрчлөгч манлайллын арга барилыг ашиглах эсэхэд нөлөөлдөг боловч өөрчлөгч манлайллын үр дүн нь аль ч шатанд ижилхэн өндөр байдаг ажээ.
Дүгнэлт
Манлайлал нь илэрхий, ойлгомжтой мэт боловч нарийн төвөгтэй ойлголт билээ. Тиймээс ч Уоррен Беннис 1980-ад онд “Нийгмийн ухааны бүхий л салбарт манлайллыг маш их судалсан байтал түүнийг хүмүүс маш бага ойлгодог” хэмээн хэлж байв. Гэтэл дэлхий ертөнц хөгжиж, глобалчлагдахын хэрээр мөнөөх нарийн төвөгтэй ойлголт болох манлайллын нөхцөл байдал, ойлголт, практик ихээхэн өөрчлөгдөж байгаа нь манлайлагчдын өмнө том сорилт болж байна. Энэхүү сорилтыг даван туулах гол арга зам бол манлайллын онол, практикт гарч буй өөрчлөлтийг цаг алдалгүй судалж, манлайлах ур чадвар, чадавхиа нэмэгдүүлэх явдал юм.
Манлайлагч ба менежерийн ялгаа
| Зохиогч(ид) | Манлайлагч | Менежер |
| Шпрайцер ба Квин (1996) | Өөрчлөгч | Солилцооны |
| Залезник(1977, 1992) | Системийг цэнэглэж өгдөг, учир нь системийн орчиу ихэнхдээ эмх замбараагүй байдаг. | Системийн тогтвортой байдлыг хангана. |
| Макконки (1989) | Хүмүүст өөрсдийгөө удирдахад хэрэгтэй нөхцөлийг хангаж өгдөг. | Хүмүүс ба нөхцөл байдлыг хянадаг. |
| Макконел (1994) | Алсын хараа, урам зориг бадраах чадвар, зориг, хүмүүстэй харилцах харилцаа, гүнзгий мэдлэг | Нөөцийг хуваарилах, ажлын арга барил ба дэгийг тогтоох, зорилго ба тэргүүлэх чиглэлийг тодорхойлох |
| Бюхлер (1995) | Алсын харааг тодорхойлох чадвартай ба хүмүүсийг зорилготой болгож, бэрхшээл саадыг давахад нь тусална. | Хүмүүсээр ажил хийлгүүлэх ба дүрэм журмыг дагаж, хууль ёсны эрх мэдэлд дулдуйдна. |
| Санборн (1996) | Өөрчлөлтийг санаачилж, бусдын дзмжлэгийг авах баталгааг хангана. Манлайлах гэдэг нь нэг байрлалаас явах хөдлөх гэсэн утгатай үг – манлайлагчид дагалдагчдаа нэг цэгээс өөр цэгт дагуулдаг. | Өөрчлөх ёстой үед л өөрчлөлт хийнэ. Удирдах гэдэг бол хийх, гүйцэтгэх гэсэн үг. |
| Фагиано (1997) | Хүмүүст НЭГДМЭЛ алсын хараандаа хүрэхийн тулд хийх ёстой ажлаа гүйцэтгэхэд Нь тусална. | Бусдаар ажил хийлгэдэг. |
| Шарма (1997) | Инновац | Тогтсон жишиг тогтолцоог дагана. |
| Маккоби (2000) | Манлайлал бол харилцаа холбоо (сонгох, идэвхжүүлэх,бэлтгэх, итгэлцэл бий болгох) ЮМ. | Менежмент бол функц (төлөвлөх, төсөвлөх, үнэлэх, ажпыг урагш ахиулах) юм. |
Эх үүсвэр: http://.business.ualberta.ca/rfield/papers/LeadershipDefined.htm
Эх сурвалжууд
I Bass & Stogdill, Handbook of Leadership, 1990, NY: The Free Press; p.11
II Burns, J. Me. (1978). Leadership (ist ed.). New-York: Harper Colophon, , p. 5
iii Vasu, M., Stewart, D., & Garson.D. (1990). Organizational Behavior and Public Management (2nd ed.). New York: M. Dekker. p.67
iv Rainey, H. G. (1991) Understanding and Managing Public Organizations (1st ed.). San Francisco: Jossey-Bass. p. 8
v OECD. (2001). Public Service Leadership for the 21st Century. France: OECD Publications, p. 11
vi Morse, R. S., Buss, T. F., & Kinghorn, C. M. (Ed.), (2007) Transforming Public Leadership for the 21st Century (1st ed.). Armonk, N.Y.: M.E. Sharpe. p. 6
Vii Bennis, W, & Nanus, B. (1985). Leaders: Strategies for Taking Charge. New York: Perennial, p.45
viii Kotter, J. P. (1990). A Force for Change: How Leadership Differs from Management. New York: Free Press; London: Collier Macmillan.pp. 3-8.
IX Brosnahan, J. (September 1999). Public Sector Reform Requires Leadership. Paper presented at the OECD/PUMA Symposium on Government of the Future: Getting from here to here held in Paris,France.http://www.olis.oecd.org/olis/1999doc.nsf/ENGREFCORPLOOK/NT0000109A/$FILE/ 08E98042.PDF.
x Burns, J. Me. (1978). Leadership (-|st ed.). New-York: Harper Colophon, p. 4
Xl Мөн тэнд, p.20
Xii Bass.B,(1985). Leadership and Performance Beyond Expectations, Free Press (New York and London)pp. 3-27
Xiii Kuhner,K.,& Lewis,P. (1987). Transactional and Transformational Leadership: A Constructive/Developmental Analysis, The Academy of Management Review, 4, pp. 648-657. Retrieved Jan 29, 2008, from JStore
